Ситуационный подход Фидлера, Врума-Йеттона-Яго, Бланшафта

В управлении ситуацией должен быть свой стиль управления, где ситуация и ситуационные факторы играют определяющую роль:

· характер управленческой деятельности;

· тип выполненных заданий;

· отношения в коллективе.

Цель ситуационного подхода – определить, какие стили управления больше всего соответствуют управленческим ситуациям.

Наиболее развитой является ситуационная модель Фидлера (вероятностная модель):

 

Высокая

 

Эффективность

руководителя

 

 

Низкая высокий умеренный низкий

контроль контроль контроль

 

Суть модели Фидлера: эффективность стиля опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой действует менеджер. Ситуация представлена в модели 3 параметрами:

1. степень благоприятного отношения руководителя с подчиненными;

2. величина позиции власти руководителя, т.е. возможный уровень контроля;

3. структура групповой задачи – четкость поставленной цели, пути и способы ее достижения, наличие множественности решений.

Руководитель эффективного стиля наиболее эффективен в условиях высокого или низкого контроля (ориентированный на задачу), ориентированный на отношения, на человека – наиболее эффективен в условиях умеренного контроля.

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

Главное в модели Врума-Йеттона-Яго – определить эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. В данной модели рассматривается только один аспект – привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Степень привлечения в большей или меньшей степени зависит от характеристик ситуации. Чтобы сделать вывод о стиле поведения, менеджер должен сделать анализ ситуации.

Для принятия решений в модели в зависимости от ситуации и сте­пени привлечения подчиненных предлагается использовать пять сти­лей: автократический II (АI), автократический II (АII), консультатив­ный I (КI), консультативный II (КII), групповой, или совместный II (II). Каждый из указанных стилей применительно к руководству группой означает следующее.

АI. Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию.

AII. Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлека­ются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

КI. Руководитель на индивидуальной основе делится соображе­ниями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложений, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основывать­ся на вкладе подчиненных, а может и нет.

КII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отра­жать, либо не отражать их вклад.

ГII. Руководитель делится соображениями по проблеме с подчи­ненными, собрав их в группу. Они вместе с ним вырабатывают и оце­нивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, кон­центрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, что­бы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководи­тель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его реше­ние, и проявляет готовность принять и выполнить любое решение, по­лучившее поддержку всей группы.

Одной из отличительных особенностей модели является то, что в целом она делает больший упор на изучение ситуации, чем на изучение личности лидера. Действительно, может быть, имеет больше смысла говорить об автократической ситуации и ситуации участия, чем об ав­тократическом лидере или участвующем лидере.