Структуры предприятием (организацией)

Анализ подходов к проектированию (совершенствованию) организационных структур. Проблема совершенствования организационных структур - одна из самых сложных проблем экономики. Особенно усложняется она в настоящее время, когда предприятия и организации претерпевают существенные преобразования в соответствии с новыми условиями экономического состояния страны. Постоянно изменяющаяся рыночная ситуация требует регулярной корректировки оргструктуры, для чего предприятию (организации) необходимо иметь соответствующую методику и автоматизированные средства ее поддержки.

Исследованиям форм и методов проектирования оргструктур посвящено много работ. Их анализ показывает, что в принципе при представлении оргструктур для предприятий различных объемов, использующих разные принципы управления, могут быть применены любые из форм структур. При этом в теории и практике оргструктур современных предприятий и организаций используются, как правило, смешанные формы и принципы управления, для характеристики которых введена соответствующая терминология.

Исходными организационными формами управления являются линейная (рис. 7, а) и функциональная (рис. 7, б) которые соответствуют древовидной иерархической структуре (рис. 1.10, б) и предельному случаю иерархии со «слабыми» связями (рис. 1.10, в) или матричной структуры (рис. 1.10, ж), в которой существуют все взаимосвязи между элементами смежных уровней иерархии (образующими оси матрицы рис. 1.10, ж).

а) Директор   Начальник Начальник... Начальник производства 1 производства 2 производства n   ...... Начальник Начальник... цеха i цеха i +1   ... Начальник Начальник... участка j участка j +1   ... Мастер Мастер...   б) Директор     Функциональный Функциональный... Функциональный руководитель 1 руководитель 2 руководитель n >     ...     Первичные производственные подразделения   Рис 7

 

Эти соответствия обусловливают свойства линейной и функциональной структур, в первой из которых реализуется принцип единоначалия и единства распорядительства (обеспечивающий эффективность оперативного управления), а вторая - была предложена как средство для повышения профессиональной квалификации работников аппарата управления (что повышает эффективность принимаемых ими управленческих решений по функциям управления), но при длительном ее су-

ществовании на первый план выступают специфические интересы функциональных подразделений, что может вступить в противоречие с интересами предприятия в целом.

 

 

В настоящее время в чистом виде эти исходные формы оргструктур не применяются.

Наиболее распространенной формой является сочетание линейного и функционального принципов управления. Такие структуры называют линейно-функциональными.

В такихструктурах (рис. 8) принято такое разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены принципами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные - оказывают помощь линейным, но свое непосредственное воздействие на нижележащие звенья осуществляют только после согласования технической, экономической и других видов политики и планов ремонта помещений, техники, распределения ресурсов (финансовых, кадровых, ЭВМ и т.д.) на директорате (научно-техническом совете) предприятия (или организации), что отражено на рис. 8 пунктирной линией, т. е. ослабленной связью (откуда и произошел термин - иерархия со «слабыми» связями).

Директор     Л и н е й н о е р у к о в о д с т в о Ф у н к ц и о н а л ь н о е у п р а в л е н и е   Заместитель директора Главный Заместитель директора... ^по производству ^инженер^по экономике   Начальники производств Отдел Отдел... Планово-про-... ... главного главного изводствен- механика технолога ный отдел ......... ... Начальники цехов   ...   ...... Начальники участков   ...   Рис. 8

 

Принципы линейного и функционального управления используются в любой организационной структуре. Линейное управление строится на основе производственной структуры предприятия (организации). Функциональные подразделения обеспечивают единую политику и централизацию управления по основным укрупненным функциям организации производственного процесса (техническая и технологическая подготовка производства, материально-техническое обеспечение процесса производства, финансовое, кадровое и другие виды обеспечения предприятия). При этом отношения внутри функциональных подразделений также строятся по линейному принципу (заместитель директора по соответствующему виду деятельности - отдел - бюро).

В то же время повышение динамичности изменений внешних и внутренних условий деятельности предприятия (организации) выявило недостатки линейно-функциональных структур, которые являются основной организационной формой управления на большинстве предприятий и в организациях непромышленной сферы. Такая структура обеспечивает эффективное управление в стабильных условиях. Когда же перед предприятием (организацией) возникают не обычные, связанные с выполнением плана, задачи, а новые, крупные, единовременные проблемы, эта структура оказывается недостаточной. Причем, чем лучше отлажена линейно-функциональная структура, тем больше она будет противостоять нововведениям (техническому перевооружению, реконструкции предприятия, введению новых методов управления и др.).

Поэтому возникли различные организационные формы программно-целевого управления:

· функциональная координация, при которой в оргструктуру вводится дополнительная структурная единица, осуществляющая координацию функциональных и линейных подразделений для решения новой научно-технической задачи (как правило, со слабыми правами распорядительства и без выделения дополнительных штатов);

· проектное или программное управление (как второй крайний предел), при котором после разработки и утверждения проекта его руководитель (главный конструктор) наделяется всеми необходимыми полномочиями для его выполнения и приобретает статус заместителя директора, а иногда и становится над ним (что имело место при организации выполнения космических проектов).

Между этими крайними формами существует спектр организационно-правовых форм с различной степенью влияния программно-целевых принципов на организацию производства и управления.

Программно-целевые органы могут создаваться на время выполнения комплексных программ или на какой-то период деятельности предприятия (организации), могут быть созданы постоянно действующие или временные программно-целевые группы, изменяющие тематику исследований или разработок в рамках какой-то специализации (например, для создания гибких производственных комплексов и других нововведений в технике, технологии и т. д.).

Пример программно-целевой оргструктуры предприятия приведен на рис. 9.

Директор     П р о г р а м м н о-ц е л е в о е Л и н е й н о е р у к о в о д с т в о Ф у н к ц и о н а л ь н о е у п р а в л е н и е у п р а в л е н и е Зам. директора по Зам. директора Главный Зам. директора... программно-целевому по производству инженер по экономике управлению Начальники производств > Отдел Отдел... Планово-про-... Отдел технического ... главного главного изводствен- перевооружения и ре- механика технолога ный отдел конструкции ......... Начальники цехов Временные научно-ис- следоват. и конструк- ... торские подразделения ...... Служба (отдел) Начальники участков перспективного разви- тия предприятия ... ...     Рис. 9

 

Для реализации принципа программно-целевого управления в ней введена должность заместителя директора. В числе программно-целевых подразделений, осуществляющих разработку и внедрение нововведений в техническое обеспечение, новых технологий и т.п. – отдел технического перевооружения и реконструкции предприятии, отдел управления комплексными программами, временные проектные подразделения.

В случае создания программно-целевых органов в оргструктуре предприятия (организации) возможны ситуации, когда им не предоставляется особый приоритет, а осуществляется распределение ресурсов, прав и ответственности между программно-целевой и линейно-функциональной сферами управления с учетом конкретных программ и ситуаций. Решения принимаются на научно-техническом совете предприятия.

Такие оргструктуры с сочетанием как равноправных трех сфер – линейной, функциональной и программно-целевой – представляют собой наиболее гибкую форму управления, и в практике управления предприятиями получили название трехмерных матричных структур.

По мере развития предприятий и научно-производственных объединений и выделения в них, наряду с основными рассмотренными в качестве самостоятельных сфер таких как информационная, социальная и др, возникают многомерные матричные структуры, которые иногда называют тензорными [96].

В крупных объединениях, включающих несколько предприятий и организаций и делегирующих значительную самостоятельность этим предприятиям, а иногда и отдельным производствам, используется стратифицированное представление оргструктур.

Это имеет место, например, в объединении «АвтоВАЗ» (предприятия которого находятся в разных городах, а территория основного из них - ВАЗа - составляет несколько десятков квадратных километров).

Функции разных сфер управления обычно разделены между соответствующими заместителями директора. Для выполнения укрупненных функций формируются отделы, в которых затем могут быть выделены секторы. Исключение составляют только малочисленные подразделения, которые не могут быть объединены с другими в силу их специфики - юридическое бюро (ЮрБ), бюро охраны окружающей среды (БООС).

Пример четырехмерной матричной структуры приведен на рис. 10.

 

Приняты следующие обозначения подразделений организационной структуры:

· в сфере функционального управления: главному инженеру подчинены отделы (службы) технической подготовки производства ТПП, включая конструкторскую, технологическую, инструментальную подготовку и управление технической подготовкой производства; отдел технико-экономического планирования ТЭП; оперативного управления основным производством ОУОП (иногда этот отдел включают в сферу линейного управления); отдел труда и заработной платы ТиЗП; отдел управления техническим уровнем и качеством продукции УТУиКП; заместителю директора по обеспечению производства подчинены отдел технического обеспечения, включая техническое обслуживание и ремонт оборудования ТОиРО, отдел, выполняющий погрузочно-разгрузочные транспортно-складские операции ПРТСО, отделы материально-техниче-ского обеспечения МТО; сбыта продукции СбП, координации и кооперирования КиК и энергоснабжение ЭнС; заместителю директора по административно-хозяйственным вопросам - отдел финансового обеспечения и бухгалтерского учета ФиБУ (который обычно параллельно

подчинен непосредственно директору предприятия), службы административно-хозяйственного обеспечения АХО, включая обеспечение текущих административно-хозяйственных работ разного рода; отделы обеспечения капитального строительства ОКС, обеспечения кадрами ОК, юридического обеспечения ЮрО, бюро охраны окружающей среды БООС;

· в сфере программно-целевого управления выделены: отдел управления производственной специализацией и производственными мощностями ПСиПМ (включая определение перспективной специализации предприятия); отдел технического перевооружения и реконструкции предприятия ТПиРП (включая управление техническим перевооружением и реконструкцией предприятия, разработку проектов реконструкции); отдел проектирования (или совершенствования, преобразования) организационной структуры предприятия ППСиОС (включая анализ целей и функций АЦФ); отдел научной организации производства и производственной структуры НОПиПС; служба разработки целевых и комплексных программ ЦиКП (включая управление выполнением целевых программ, формирование целевых групп или других временных подразделений, управление участием предприятия в выполнении отраслевых, межотраслевых и т.п. комплексных программ); отдел социального развития коллектива предприятия СРКП; отдел нормативно-методического обеспечения управления и стандартизации НМОиСТ (включая обеспечение стандартами, необходимыми для организации производства, и нормативно-методическое обеспечение системы организационного управления предприятием);

· в качестве четвертой сферы на рис. 10 приведена возможная структура сферы информационного обеспечения: отдел производственной и нормативно-справочной информации ПиНСИ, отдел статистической отчетности СтО, отдел научно-технической информации ОНТИ, бюро (или отдел) рационализаторской и изобретательской деятельности БРИЗ, отдел программного обеспечения ПО и эксплуатации ЭВМ.

 

Директор

 

 

Служба Служба Линейное руководство Функциональные службы перспективного информационного развития обеспечения   … Начальники производств   … Начальники цехов ОП и ВП и начальники секторов ТПП     … Начальники участков ОП и ВП, ведущий инженер отдела ТПП     … Мастера, старшие инженеры, бригадиры

 

 

Заместитель директора по производству

Главный инженер

Зам. директора по обеспечению производства

Заме. дироектора по административно-хозяйственным вопросам

Зам. директора по программно-целе-вому управлению

Зам. директора по информационному обеспечению

Отдел ТПП

Отдел ТЭУ

Отдел ОУОП (ПДО)

Отдел ТиЭП

Отдел УТУ и КП

Отдел ТОиРО

Отдел ПРТСО

Отдел МТО

Отдел СбП

Отдел КиК

Финансовый отдел и бухгалтерия

АХО

ЮрБ

БООС

ОКС

ОК

Отдел ПСиПМ

Отдел ТПиРП

Отдел ППСиОС

Отдел НОПиПС

Отдел НМОиСт

Служба ЦиКП

Отдел ПиНСИ

Отдел СтО

Отдел ПО и эксплуатации ЭВМ

БРИЗ

ОНТИ

Отдел ЭнС

Отдел СРКП

 

 

Рис. 10

 

Сфера информационного обеспечения предприятием должна взаимодействовать со всеми сферами, организуя сбор, хранение, обработку и представление соответствующей производственной, нормативно-справочной, научно-технической информации в документальной и фактографической формах. Поэтому для удобства иллюстрации взаимодействия сфер иногда ее помещают внизу изображения оргструктуры.

В крупных объединениях, включающих несколько предприятий и организаций и делегирующих значительную самостоятельность этим предприятиям, а иногда и отдельным производствам, используется стратифицированноепредставление оргструктур.

В условиях рыночной экономики используются эшелонированные формы оргструктур. В структурах такого вида входящим в объединение структурным единицам предоставляется различная степень самостоятельности и имеет место различная степень координируемости предприятий и организаций, входящих в концерн, акционерное общество и т.п., и различная степень вмешательства в деятельность структурных единиц, находящихся на нижележащих уровнях иерархии такого вида. Этот вид оргструктур используется, например, в холдингах.

В условиях рыночной экономики, особенно при управлении малыми и средними предприятиями применяется форма организации, состоящая из пересекающихся рабочих групп, в которых определенные специалисты играют роль соединительных звеньев (рис. 11) – «булавочная цепь».

.

 

Рис. 11.

 

 

Такая структура состоит из пересекающихся рабочих групп. Каждый руководитель принадлежит к группам двух различных уровней: к группе, состоящей из его подчиненных и к группе, которая включает его начальника.

Эта система управления принимает типичную форму постоянных комитетов, составленных из представителей подразделений, временных целевых комитетов, периодических совещаний представителей «заинтересованных» подразделений. Однако эта организация может оказаться расточительной и медлительной. При этом возникают противоречия между глобальной целью организации и локальными целями рабочих групп. Основным механизмом согласования целей подразделений (рабочих групп) с целями компаний является участие рабочих в управлении.

В случае малого предприятия функции организационного управления могут быть поручены сотрудникам, занимающимся основной (производственной или иной) деятельностью, и определена соответствующая доплата за их выполнение (на основе оценок функций структуры ЦФ, проведенной при выполнении предыдущих этапов)

Аналогичное совмещение функций основной деятельности и организационного управления имеет место в вузе (декан, заместители декана, заведующие кафедрой и т. д. выполняют организационные функции, не прекращая основной преподавательской деятельности).

В случае крупного предприятия можно разрабатывать методику, с помощью которой распределение функций осуществляется поэтапно: вначале - между стратами (при их использовании), или между заместителями директора (президента, ректора, декана и т. д.), а затем - по подразделениям ветвей оргструктуры, которые принимают участие в выполнении соответствующей группы функций.

 

Методика зависит от конкретных особенностей предприятия (организации). При ее разработке могут использоваться различные подходы и методы.

Подходы к проектированию оргструктур. Накопленный опыт проектирования организационных структур позволяет выделить три подхода к решению этой проблемы: нормативно-функциональный, функционально-технологический и системно-целевой [56]. Они не являются взаимоисключающими, но имеют ряд принципиальных особенностей.

Hоpмативно-функциональный подход направлен на унификацию организационных форм управления в рамках отрасли. Разработка и внедрение типовых организационных структур - первый шаг на пути внедрения принципов их научно обоснованного построения. Однако ориентация на типовую номенклатуру функций управления и структурных управленческих подразделений не позволяет учесть особенности конкретных предприятий и условия их деятельности, оценить влияние этих особенностей и условий на работу предприятия и на характеристики оргструктуры.

Функционально-технологический подход к формированию организационной структуры основан на рационализации потоков информации и технологии ее обработки. Этот подход обеспечивает возможность достаточно полно учесть особенности конкретного предприятия (организации), отличается гибкостью и универсальностью. Вместе с тем, он характеризуется высокой трудоемкостью, использованием стабильной номенклатуры сложившихся функций управления, подчинением оргструктуры схеме документооборота.

Системно-целевой подход заключается в построении структуры целей, определении на ее основе функций управления и их организационном оформлении. Преимущества этого подхода заключаются в возможности учитывать особенности объекта управления и условия его деятельности, изменять и расширять состав функций, проектировать разнообразные организационно-правовые формы предприятий. Трудности в использовании подхода связаны с проблемой перехода от совокупности целей и функций к составу и подчиненности структурных звеньев, обеспечивающих их реализацию.

В [56, 63] предлагается также выделять ряд основных методов: метод аналогий, основанный на использовании опыта в организации управления различных предприятий; экспертный метод, слабой стороной которого является правомерность сомнений в надежности и объективности экспертных оценок (повысить которую могут помочь методы организации сложных экспертиз); метод стpуктуризации целей, для реализации которого в настоящее время имеются методики, позволяющие обеспечивать полноту анализа целей и функций, необходимую для конкретных условий (что было рассмотрено в гл. 5); метод задач, который в отличие от метода структуризации («сверху») предполагает определение задач с помощью обследования системы управления и объединение их в более крупные комплексы на основе вводимых мер близости (подход «снизу»), вследствие чего он является более трудоемким и сложным в реализации (что связано с проблемой введения «мер близости»); метод организационного моделирования, основу которого составляет использование математических моделей, позволяющих учитывать большее число различных факторов и взаимосвязей между ними.

Разработанные разными авторами методики совершенствования оргструктур отличаются выбранными подходами и используемыми методами.

Из трех рассмотренных выше подходов к проектированию оргструктур наибольшее распространении в прежних условиях централизованной системы управления страной, ориентированной на типизацию организационных структур предприятий, получил нормативно-функциональный подход, разработанный под руководством Г.Э.Слезингера. Он был положен в основу методических рекомендаций НИИТруда. В этом подходе использован метод аналогий, позволяющий обобщать и систематизировать опыт управления передовых предприятий. Для определения характеристик оргструктуры (численности управленческого персонала, числа уровней иерархии и др.) приводятся корреляционные зависимости этих характеристик от ряда факторов. Однако рассчитываемые на их основе нормативы численности работников по функциям управления ориентируют на некоторый сложившийся уровень организации управления в отрасли. Фактическая же численность управленческих работников на конкретном предприятии в силу его специфики может существенно отличаться от нормативной. Кроме того, вМетодическихуказаниях по разработке укрупненных нормативов численности и типовых структур аппарата управления промышленным предприятием. (М.: НИИ Труда, 1967) предлагается «жесткая» система классификации функций управления, в рамках которой трудно учесть особенности конкретного предприятия и которая сдерживает развитие системы управления предприятием.

Нормативный подход не связывает решение задачи формирования оргструктуры с целями предприятия (организации). Это обеспечивает системно-целевой подход, разработанный под руководством Б.З. Мильнера [56 и др.]. Этот подход был положен в основу общеотраслевых научно-методических рекомендаций по формированию оргструктур. Для его реализации нужно разработать методику структуризации целей и функций, учитывающую специфику предприятия, методику расчета объема управленческих работ по функциям управления, решить проблему перехода от структуры целей и функций к структуре органов управления.

В условиях проектирования принципиально новых предприятий, при существенном изменении требований среды в новых экономических условиях, появлении новых прав (например, на заключение любых договоров на изготовление и реализацию продукции, а также на ее свободную реализацию, права преобразовывать свою оргструктуру без ориентации на типовые структуры), появлении в связи с этими изменениями необходимости выполнения системой управления принципиально новых функций (таких, например, как маркетинг, мониторинг, преобразования оргструктуры и т. д.) системно-целевой подход предпочтительнее нормативно-функционального и функционально-технологического.

Нормативно-функциональный подход не содержит метода проектирования собственно оргструктуры (ее вариантов) для новых условий деятельности предприятия. Функционально-технологический подход, основанный на применении метода структуризации задач, удобен в условиях действующего предприятия, позволяет лучше других сохранить конкретные особенности функционирования системы управления и считается неприемлемым для проектирования новых предприятий.

Однако работы С.А. Валуева и В.И. Самофалова (см. ссылки в [10]) показали, что если соединить преимущества функционально-технологи-ческого подхода с системно-целевым, применив последний на начальном этапе проектирования и проведя затем более тщательное моделирование организационно-технологических процедур (ОТП) по функциям управления, то получаемые методики позволяют не только обосновать корректировку существующих оргструктур, но и разрабатывать варианты новой оргструктуры для проектируемого предприятия. Проводить анализ организационно-технологических процедур подготовки и реализации управленческих решений в более сжатые сроки без утраты полноты анализа помогает автоматизация процесса формирования вариантов оргтехпроцедур, для чего далее будет предложен язык автоматизации моделирования ОТП.

Из рассмотренных методов проектирования оргструктур наибольший интерес вызывает метод организационного моделирования. Остановимся на нем несколько подробнее.

Модели первой группы из выделенных в классификации, предложенной в [63], немногочисленны и в основном носят абстрактный характер, что объясняется принципиальными трудностями, возникающими при установлении формальных зависимостей между показателями конечного эффекта функционирования предприятия и характеристиками оргструктуры. Проблемой при использовании оптимизационных методов является формирование критериев эффективности построения и функционирования оргструктуры.

 

Например, в общеотраслевых научно-методических рекомендациях по формированию оргструктур объединений и предприятий указывалось, что критерий эффективности оргструктуры должен строиться на основе конечных технико-экономических показателях деятельности предприятия, но при этом не предлагалось способа оценки влияния структурных сдвигов в системе управления на конечные результаты его деятельности.

 

Выявить зависимости между оргструктурой и эффективностью производства крайне трудно. Еще более сложной задачей является формализация этих взаимосвязей. Поэтому эффективности оргструктуры чаще всего оценивается на основе локальных критериев косвенного характера: число уровней иерархии, минимизация взаимодействия структурных управленческих звеньев, затраты на содержание аппарата управления и т. д.

В ряде работ предлагается для оценки эффективности оргструктуры использовать комплексный критерий качества (см. ссылки в [10, 11]). Например, набор показателей эффективности включает оценку производительности, экономичности, адаптивности, оперативности и надежности структуры.

На практике, как правило, ограничиваются критерием экономичности, так как методов определения других оценок эффективности до недавнего времени не было. Однако в существующих методиках экономичность, как правило, отражает лишь затратную часть эффективности, не принимая во внимание результаты, что может привести к увеличению скрытых затрат на содержание аппарата управления, например, в связи с необоснованным сокращением численности управленческого персонала.

 

Наиболее полный комплексный критерий качества предложен Л.А.Базилевичем (см. ссылки ы [10, 11]). Этот критерий представляет собой упорядоченную совокупность частных критериев, которая позволяет обосновать их выбор, разработана методика сведения частных критериев в комплексный, характеризующий оргстpуктуру с точки зрения производительности, экономичности и социального развития.

 

Анализ проблемы проектирования оргстpуктур, подходов и методов, предлагаемых разными авторами для ее решения, позволяет сделать вывод о том, что задача проектирования (совершенствования) оpгстpуктуpы не может быть полностью формализована, это качественно-количественная проблема, для решения которой следует сочетать методы формализованного представления систем и методы активизации интуиции и опыта специалистов, что обусловлено сложностью задачи, необходимостью учета большого числа разнородных факторов, в числе которых много трудноформализуемых.

Для полноты учета этих факторов целесообразно сочетать методы структуризации целей и организационного моделирования, которые дополняют друг друга, обеспечивая возможность анализа качественных и количественных характеристик: метод структуризации целей позволяет определить состав и содержание функций управления с учетом внешних и внутренних условий деятельности предприятия, а также обеспечить полноту анализа факторов, характеризующих эти условия и влияющих на объем работ по управлению; с помощью метода организационного моделирования можно количественно оценить степень этого влияния и перейти от структуры целей и функций к структуре органов управления.

Анализ большого количества факторов, влияющих на оргструктуру, позволяет осуществить метод имитационного динамического моделирования, который позволяет учесть и исследовать влияние различных факторов и изменение этого влияния во времени.

 

Методика проектирования организационных структур систем управления. На основе приведенного анализа существующих подходов к проектированию (совершенствованию) оpгстpуктуp и методик, сочетающих подходы, и использующих различные методы, разработана обобщенная методика проектирования организационной структуры (рис. 12), которая может быть использована для разработки частных методик для конкретных предприятий (организаций).

В приведенной на рис. 12 обобщенной методике проектирования оргструктур предусмотрена возможность использования разных методов и моделей и выбор метода с учетом конкретных условий и предпочтений ЛПР, используется сочетание системно-целевого и функционально-технологического подходов.

Традиционно совершенствование системы управления и ее оргструктуры начинают с обследования существующей или аналогичных (так, например, осуществлялась корректировка оргструктуры при внедрении АСУ). При этом преобладал нормативно-функциональный подход, и результатом являлась, в основном, корректировка численности и состава под разделений аппарата управления.

Э т а п 1. Э т а п 3. Э т а п 4 Разработка Формирование Оценка первона- концепции со- первоначально- чального вариан- здания (раз- го варианта та (вариантов) вития) объ- (вариантов) структуры це- /> екта управ- структуры лей и функций Э т а п 6. ления и сис- целей и функ- и его корректи- Формирова- темы органи - ций системы ровка (выбор ние варианта зационного управления варирианта) (или разрабо- управления тка рекомен- даций по кор- ректировке существую- Э т а п 5. щей) орг- Э т а п 2. Моделирование структуры Обследование и анализ существу- процессов выпол- ющей организационной структу- нения основных ры и/или оргструктур аналогич- функций системы ных предприятий (организаций) управления и оп- ределение харак- теристик орг- структуры     Рис. 12

При существенных преобразованиях предприятия, переходе к новой организационно-правовой форме, значительных изменениях во взаимоотношениях со средой в условиях внедрения рыночных принципов экономики и т. д., необходимо не только принимать решения по корректировке собственно оргструктуры, но и проводить анализ влияния тех или иных функций, выполняемых подразделениями, на достижение целей предприятия в новых условиях.

Поэтому в рассматриваемой обобщенной методике в качестве первого этапа предлагается принять не этап обследования (хотя он тоже предусмотрен и может выполняться параллельно), а этап разработки концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления (э т а п 1). При разработке концепции должны быть решены вопросы о роли оргструктуры, выборе ее формы, о принципах проведения преобразований (например, может быть принят так называемый «нулевой» вариант, при котором предусматривается по возможности минимальное сокращения численности (что может потребоваться при предоставлении производственным подразделениям большей самостоятельности и уменьшения степени централизации управления) за счет переориентации высвобождающихся сотрудников на новые функции (например, связанные с изменением взаимодействия предприятия со средой маркетинг, анализ факторов, влияющих на функционирование предприятия и т. п.

 

Основными методами, которые могут использоваться при разработке концепции, являются методы активизации интуиции и опыта специалистов: различные формы мозговой атаки (создание комиссий, обсуждение на директоратах, ученых и научных советах и т. д.), подготовки вариантов концепции в форме сценария. В необходимых случаях, особенно при проектировании новых предприятий могут быть использованы методы организации сложных экспертиз, кластерного анализа факторов.

 

После разработки концепции может быть проведено обследование существующей или аналогичных систем управления (э т а п 2). Обследование можно проводить параллельно с разработкой концепции, особенно, если ЛПР испытывают затруднения при выполнении этапа 1.

 

При обследовании обычно использовались архивный (на основе анализа документов существующей системы управления) и опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) методы. В обоих случаях и при сочетании подходов представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказываниях в устной форме) о ней работников аппарата управления.

Однако опыт таких обследований показал, что они связаны не только со значительными затратами труда и времени, не только с плохой согласованностью результатов обследования, получаемых разными исследователями, но и с тем, что результаты отражают мнения работников аппарата управления данной организации, т. е. заинтересованных лиц, и это является основным недостатком архивного и опросного методов. Дело в том, что, при локальном анализе функций всегда можно обосновать их полезность, а исследование иерархических структур показывает, что выделенные ветви имеют тенденцию к самосохранению, т. е. при создании новых подразделений (или должностей) следует иметь в виду, что они будут стремиться искать себе работу, повышать значимость своих функций.

 

 

Учитывая недостатки пассивных методов обследования (архивного и опросного), может быть использован активный подход, основанный на принятой концепции, а в дальнейшем обследование может уточняться после формирования структуры целей и функций системы управления с использованием автоматизированной процедуры, базирующейся на полученной структуре функций. Эта структура, помогающая организовать опрос, как бы накладывается на существующую систему управления и ее оргструктуру и выявляется возможность выполнения этой оргструктурой функций, включаемых в структуру ЦФ. При проведении актив