Анализ целей и функций системы управления

Предприятием (организацией)

Задачи и принципы формирования и анализа структур целей и функций систем управления. При выполнении этого укрупненного этапа необходимо обеспечить полноту определения целей и функций предприятия (организации) на соответствующем этапе его развития, провести оценку функций по критериям их важности, трудоемкости выполнения, частоты обращения и другим критериям, и сформировать структуру целей и функций для выбранного уровня системы управления (администрации предприятия или организации в целом, уровня производства, цеха и т. п.) или исследуемого вида деятельности.

Полученная структура целей и функций может служить основой для разработки организационной структуры предприятия, принятия решений о распределении финансовых, материальных, кадровых и других ресурсов, установления доплат за выполнение функций организационного управления сотрудникам, совмещающим эти функции с основными производственными обязанностями (что часто имеет место в малых предприятиях).

На основе сравнительного анализа методик структуризации целей и обобщенной методики формирования и анализа структур целей и функций систем управления, в которой предусмотрена возможность использования различных методик структуризации при формировании первоначального варианта структуры ЦФ и выбор методик в конкретных условиях с учетом особенностей предприятий или организаций, периода их развития, можно разработать методику для конкретных предприятий (организаций).

Использование методик структуризации, базирующихся на различных концепциях, позволяет обеспечить полноту анализа целей и функций системы управления предприятием (организацией) с точностью до принятой концепции, что важно учитывать при разработке конкретных методик.

Пример обобщенной структуры ЦФ, полученных с применением различных методик, приведен в следующем разделе.

Для формирования вариантов структуры целей проектируемой системы организационного управления может использоваться автоматизированная диалоговая процедура анализа целей и функций (АДПАЦФ).

При управлении крупными предприятиями, объединениями, вузами невозможно построить единую древовидную иерархическую структуру, необходимо использовать многоуровневые иерархические представления типа страт, эшелонов.

При реализации второго этапа методики анализа целей (см. рис. 2 с) используются экспертные оценки (подэтап 2.1.1), в том числе методы организации сложных экспертиз (особенно в многоуровневых системах), косвенные количественные оценки, (подэтап 2.1.2) и информационная оценка степени целостности (подэтап 2.2), которая применительно к структурам целей интерпретируется как критерий управляемости системой при предоставлении свободы субъектам, реализующим подцели и функции, а для эшелонированных структур (типа холдинга) может трактоваться как степень координируемости предприятий и организаций, входящих в холдинг.

 

 

Для реализации подэтапов оценки разрабатываются или используются соответствующие автоматизированные процедуры.

 

Примеры обобщенной структуры целей и функций систем управления.

В реальных условиях, как правило, формируют обобщенную методику, объединяющую признаки структуризации нескольких систем.

В частности, в новых условиях многоукладной экономики, внедрения рыночных принципов у предприятий возникли проблемы, потребовавшие большего внимания к пересмотру взаимодействия предприятия с постоянно изменяющейся рыночной средой - с надсистемой, которая теперь выступает не только как вышестоящие органы управления, а в основном, как потребитель продукции, с конкурентной актуальной средой. Для того, чтобы полнее раскрыть составляющие пространства инициирования целей целесообразно использовать другие методики структуризации.

На рис. 3 приведен пример обобщенной структуры, на верхнем уровне которой используется методика, базирующейся на концепции системы, учитывающей ее взаимодействие со средой, а ветви, полученные на основе признака «пространство инициирования целей», формируются с использованием других методик.

 

Надсистема структурируется с использованием методики Акофа–Эмери, в соответствии с которой определяются ветви, названные в этой методике условно: «изобилие (И)», «правда (П)», «добро (Д)» и «красота (К)». Эти составляющие интерпретируются с учетом особенностей конкретного предприятия (организации).

 

 

Основные направления деятельности организации

1.Выполнеие требований НАДСИСТЕМЫ

2. Обеспечение ПОДВЕДОМСТВЕН-НЫХ СИСТЕМ

3.Взаимодействие с АКТУАЛЬНОЙ СРЕДОЙ

4.Организация системы упра-вления (СС)

 

И П Д Методика Кошарского-Уемова Друж Конк Безр Ц, СиФ М Ср Вх

 

…

 

Рис. 3

 

При этом в зависимости от характера организации могут учитываться не все составляющие. Например, на рис. 3. при структуризации НС для промышленного предприятия может отсутствовать ветвь К, а если бы рассматривался театр или ресторан, то эта составляющая означала бы влияние организации на развитие культуры региона, страны. В то же время некоторые составляющие могут инициировать несколько подцелей, как, например, Д инициирует две подцели – 1.3 и 1.4.

Подведомственные системы могут определяться на основе опыта использования методики, основанной на двойственном определении системы Уемова. При структурировании актуальной среды использован прием Колосова, т.е. выделение компонентов: дружественной (Друж), конкурентной (Конк) и безразличной (Безр) среды.

Собственно система управления структурирована с использованием методики, базирующейся на концепции деятельности, в соответствии с которой в структуре выделяются составляющие: анализа «целей и функций (Ц)», «содержания и формы (СиФ)», реализуемой в организационной структуре (оргструктуре) организации, «методы (М)» (эта составляющая интерпретируется как система нормативно-методического обеспечения управления предприятием); «средства (Ср)», эта составляющая интерпретируется, как правило, как разработка автоматизированной системы управления предприятием (АСУП); «входы» – факторы, влияющие а создание и функционирование предприятия.

 

Формирование структуры целей и функций системы управления районом. При формировании этой структуры за основу взята методика, учитывающая взаимодействие системы со средой (рис. 4).

Затем для структуризации первого из выделенных направлений, характеризующего взаимодействие системы управления районом с «надсистемой» (в качестве которой рассматривается территория и население) применена методика Акоффа-Эмери, позволяющая раскрыть разносторонние сферы, необходимые для обеспечения жизнедеятельности района и его жителей (рис. 5, а).

Примеры более детальной структуризации первой из ветвей структуры ЦФ рис. 5 приведены на рис. 6.

При структуризации второй ветви рис. 4 «подведомственные системы» использован классификатор видов деятельности, хорошо отработанный в методике Кошарского-Уёмова (рис. 5, б).

В актуальной среде выделены (рис. 5, в) дружественная, конкурентная и безразличная составляющие (концепция В.Г. Колосова).

 

Система управления районом   Методика, учитывающая взаимодействие системы со средой     1. Надсистема 2. Подведомствен- 3. Актуальная 4. Собственно ные системы среда система   ............ Рис. 5, а Рис. 5, б Рис. 5, в Рис5, г   Методика Методика Концепция Методика, осно Акоффа-Эмери Уемова-Кошарского Колосова ванная на концепции деятельности   Рис. 4

А последняя ветвь «собственно система управления» (содержащую подцели и функции, обеспечивающие выживание и развитие района и его администрации) структурирована с использованием методики, базирующейся на концепции деятельности (рис. 5, г).

 

а) 1. НАДСИСТЕМА     ИЗОБИЛИЕ ПРАВДА ДОБРО КРАСОТА   1.1. Экономика 1.2. Наука 1.3. Юстиция 1.4. Культура Политика Образование Милиция Спорт     ............   б) 2. ПОДВЕДОМСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ (РЕСУРСЫ)     2.1. Фина- 2.2. Недви- 2.3. МТО 2.4. Кад- 2.5. Инфор- нсы жимость ры мация     ...............       в) 3. АКТУАЛЬНАЯ СРЕДА       3.1. Дружественная 3.2. Конкурентная 3.3. Безразличная     .........     г) 4. СОБСТВЕННО СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ (АДМИНИСТРАЦИЯ)     ЦЕЛИ СОДЕРЖАНИЕ МЕТОДЫ СРЕДСТВА «ВХОДЫ» И ФОРМЫ   4.1. Прогнози- 4.2. Разработка 4.3. Создание 4.4. Авто- 4.4. Анализ рование разви- (корректировка) системы норма- матиза- факторов, тия и планиро- организационной тивно-методи- ция упра- влияющих вание деятель- структуры упра- ческого обеспе- вления на развитие ности района вления районом чения управления районом района   ...............   Рис. 5

 

а) 1.1. Экономика   1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.1.5. 1.1.6. Промы- Стро- Тран- Нало- Банки Здраво- шлен- итель спорт говые Биржи охране- ность ство Связь службы... ние     ..................     б) 1.2. Наука Образование     1.2.1. 1.2.2. 1.2.3. 1.2.4. 1.2.5.... Дошко- Среднее Среднее спе- Высшее Научные льное вос- образо- циальное образо исследо- питание вание образование вание вания     ...............     в) 1.3. Юстиция Милиция       1.3.1. 1.3.2. 1.3.3. 1.3.4. 1.3.5.... Юриди- Суд, Мили- Службы Религиоз- ческие проку- ция доверия ные учре- службы ратура и т. п. ждения   ...............   г) 1.4. Культура, спорт     1.4.1 1.4.2. 1.4.3. 1.4.4. 1.4.5. 1.4.6.... Теат- Кино- Выста- Средства Бюро путе- Спорт. ры теат- вочные массовой шествий и соору- ры залы информации экскурсий жения   ..................   Рис. 6

 

 

При дальнейшей структуризации функций в разных ветвях структуры использованы признаки структуризации, рекомендованные для различных уровней системы на рис. 6, в применяемых методиках и опыт сотрудников Администрации района.

Отметим, что представление структуры целей и функций в виде нескольких рисунков (рис. 4-6) удобно при ее формировании (структурирование различных ветвей может быть поручено соответствующим подразделениями Администрации), в последующем она может быть оформлена и в виде единой структуры типа приведенной на рис. 3

Большинство составляющих известно опытным руководителям. Однако наглядное их представление и помещение на один уровень помогает осознать, что все они равноценны и только одновременная реализация программ по всем направлениям дает эффект целостности, обеспечивает качество жизни и развитие района, региона, страны. В то же время в разные периоды развития нужно оценивать относительную значимость функций в пределах своего уровня и принимать решение о финансовой, материальной, кадровой поддержке отстающих направлений деятельности района, и приведенная структура обеспечивает возможность такой оценки

 

4. Разработка (корректировка) организационной