Межличностные стили разрешения конфликта

Ниже описаны четыре типичных, но, как правило, неэффективные, подхода к разрешению конфликтных ситуаций. Руководитель проектной команды и члены команды должны уяснить сущность этих моделей поведения и понять, почему они оказываются неэффективными на практике. Уяснив это, следует научиться распознавать эти подходы и нейтрализовать их.

1. Уход от конфликта. Избегать конфликтных ситуаций и людей, ассоциирующихся с конфликтами. Эта стратегия зиждется на уверенности в том, что конфликт легче предотвратить, чем разрешить. Если проблема, которую предстоит решить, достаточно серьезна, подобный подход позволяет лишь отсрочить неизбежное и способствует нарастанию напряженности к тому моменту, когда ситуация усугубится нехваткой времени.

2. Сглаживание "острых углов". Чрезмерная озабоченность поддержанием позитивных отношений в коллективе и стремление любой ценой отвлечь внимание людей от возможных источников конфликта. Сглаживая "острые углы", мы подчеркиваем, что главное для нас — позитивные отношения в коллективе, во имя которых мы готовы пожертвовать разногласиями, способствующими принятию эффективных решений. В этом случае проблемы не решаются, а загоняются внутрь и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что, в конечном счете, произойдет взрыв.

3. Навязывание разрешения конфликта. Попытка насильно склонить других к какому-либо мнению или решению без учета отношений в коллективе. Методы навязывания включают силовое воздействие (например, повышение голоса на оппонентов), высмеивание мнений других людей или использование служебного положения для оказания давления на людей, находящихся на низших ступенях организационной иерархии. Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Может нанести вред позитивным отношениям в коллективе, без которых высокоэффективная проектная команда невозможна в принципе.

4. Стремление добиться взаимного компромисса, принять решение, в котором не было бы ни победителей, ни побежденных. Стремление найти решение, при котором ни одна из сторон не получит то, чего она хотела. Каждая из сторон получает меньше того, что она хотела изначально, причем в качестве утешения им заявляют, что они получили не меньше, чем другие. Несмотря на то, что эта стратегия направлена на удовлетворение всех заинтересованных сторон, взаимный компромисс обычно воспринимается как ситуация, когда в проигрыше оказываются все, поскольку принятое решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из заинтересованных сторон. Чувство разочарования, вызываемое такими компромиссными решениями, способно породить возмущение всех заинтересованных сторон.

Для каждой из перечисленных выше стратегий можно указать многочисленные примеры ситуаций, оправдывающих использование именно этой стратегии. Например, бывают ситуации, когда попытки избегать конфликта или сгладить "острые углы" оправданы хотя бы тем, что соответствующая проблема не стоит тех затрат эмоциональной энергии, которые могут потребоваться для решения данной проблемы, или тем, что отношения в коллективе и без того носят достаточно напряженный характер.

Аналогично, когда все понимают, что решения, которое удовлетворяло бы все заинтересованные стороны, в данном случае просто не существует и что лишь компромисс даст возможность коллективу выработать более или менее приемлемое решение и продолжать работу, не остается ничего другого, как принять такое компромиссное решение. Редко можно указать причины, которые оправдывали бы навязывание того или иного решения. Особенно это касается коллективов, в которых взаимное уважение стало обязательным условием высокой эффективности.

Понимание перечисленных выше реакций на конфликтные ситуации позволяет участникам проектной команды разобраться, в каких случаях руководитель проектной команды выбрал не самый подходящий метод разрешения конфликтной ситуации. Когда симптомы такого неправильного решения становятся очевидными, следует попытаться воспользоваться другим, более подходящим методом и перейти к разрешению конфликта, или решению проблемы.

Решение проблемы. Данный стиль — признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у различных участников проекта есть свои представления о том, что правильно, а что нет.

Сама по себе интерпретация конфликта — то есть расхождения членов проектной команды во мнениях — как источника позитивной творческой энергии вовсе не облегчает этот конфликт и не превращает его в удовольствие. Проектная команда и руководитель проекта должны все время помнить о возможности возникновения конфликтной ситуации и направлять свою энергию на продуктивное решение проблем, применяя перечисленные ниже рекомендации.

• Попытайтесь предотвратить последствия конфликта. Даже если мы понимаем неизбежность возникновения конфликта, мы можем попытаться избежать последствий этого конфликта, позаботившись о том, чтобы у нашего коллектива были все составляющие высокоэффективной проектной команды. Нормы поведения, эффективное выслушивание, правильно организованный процесс проведения совещаний и четко сформулированная процедура решения проблем — все это важные составляющие эффективно функционирующей проектной команды.

• Уясните суть конфликта. Уясните суть разногласий и разберитесь в эмоциях, проявляющихся на поверхности этого конфликта. Описание сути конфликта помогает сосредоточить внимание на проблеме, а не на людях, с которыми мы расходимся во мнениях.

• Определите место данного конфликта в рамках выполняемого проекта. Выясните, каким образом рассматриваемое решение скажется на других решениях. Понимание контекста рассматриваемого решения в рамках выполняемого проекта также позволяет уяснить срочность решения данной проблемы (можно ли подождать поступления дополнительной информации или решение необходимо принимать безотлагательно).

• Сосредоточьте внимание на интересах, а не на занимаемых позициях. Возможно, жизненный опыт уже успел убедить вас в том, что упрямство и неуступчивость зачастую перевешивают любые доводы. Речь идет о так называемой "силовой реакции". Вместо того чтобы с пеной у рта отстаивать собственные позиции, каждому из участников конфликта следовало бы четко представлять свои интересы, цели и требования к результату. Подобный подход позволяет выявить то общее, что есть между нами, и, следовательно, может служить удачной отправной точкой для выработки решения, которое удовлетворяло бы всех.

• Попытайтесь поставить себя на место других. Попытка представить ситуацию с точки зрения другого человека. Попытайтесь понять, в чем причина нежелания этого человека согласиться с вашей точкой зрения. Прислушайтесь к тому, как он излагает вам вашу же точку зрения.

• Отделите определение вариантов от выбора наилучшего варианта. Как указывалось выше, при описании метода решения проблем, прежде всего, необходимо выявить возможные варианты решения. Используйте четкие нормы поведения, которые стимулируют выработку большого количества идей, отложив оценку этих идей до следующего этапа. Как и при использовании метода "мозгового штурма", такая тактика ведет к выработке нового мышления с помощью объединения разных идей и предоставления возможности каждой из сторон высказать неортодоксальные мнения для расширения горизонтов мышления группы людей, принимающих участие в обсуждении.

• Если не можете достичь согласия по поводу конечного решения, попытайтесь достичь согласия хотя бы по поводу процесса принятия решения. Если не удается сдвинуться с мертвой точки, если не вырисовывается какое-либо взаимоприемлемое решение и если ни одна из сторон не готова примириться с позициями остальных участников обсуждения, переключите их внимание на выработку процесса при­нятия решения, который был бы приемлемым для всех заинтересованных сторон. Например, можем ли мы найти "третейского судью", которому доверяли бы все заинтересованные стороны и который мог бы принять требуемое решение?

Перечисленные выше рекомендации предназначены для поддержания взаимного доверия и уважения в коллективах, пытающихся преодолеть внутренние разногласия. Эти рекомендации дееспособны потому, что каждый из членов проектной команды разделяет одну и ту же, общую для всех цель — цель, которую необходимо достичь в результате выполнения соответствующего проекта. С другой стороны, эти рекомендации могут оказаться малоэффективными при попытке достичь согласия в группе, члены которой открыто соперничают между собой, противостоят друг другу.

 

3.4 Правила подготовки и проведения совещаний

Отслеживание хода выполнения проекта требует регулярного проведения совещаний. Это необходимо как для обмена информацией, так и для принятия соответствующих решений. Правильно организованное совещание, посвященное ходу выполнения проекта, удовлетворяет множество коммуникативных потребностей, возникающих у участников проектной команды. Совещания, посвященные ходу выполнения проекта, предоставляют руководителю проекта следующие возможности:

• способствуют сплоченности проектной команды; зачастую такие совещания предоставляют всем членам проектной команды редкую возможность собраться вместе;

• получение информации о ходе выполнения проекта от "сторонних" источников, таких как куратор проекта, заказчик и руководство фирмы;

• выявление потенциальных проблем и предложений по их решению;

• понимание всеми членами проектной команды хода выполнения проекта и результатов, достигнутых к моменту проведения совещания. Члены проектной команды должны совместными усилиями определять необходимость внесения тех или иных изменений в план проекта.

Совещания, посвященные запуску и ходу выполнения проекта, базируются на коллективном стиле управления. Они предполагают участие проектной команды в планировании проекта. Такой подход основан на том, что участие каждого из членов проектной команды в управлении проектом способствует повышению личной заинтересованности и ответственности каждого из исполнителей проекта.

К сожалению, каждому из нас приходилось участвовать в малоэффективных совещаниях, единственным результатом которых были чувства разочарования и безвозвратно потерянного времени. Совещания проводятся для выполнения определенной работы. Идет ли речь о координации выполнения задач, информировании членов проектной команды, принятии решений или анализе предлагаемых идей, — мы рассчитываем, что участие исполнителей проекта в совещании принесет определенные результаты. Приведенные ниже рекомендации служат структурой, с помощью которой такие совещания можно сделать более продуктивными и эффективными. Эти рекомендации касаются совещаний, в которых участвуют от двух до 20 человек. Когда численность проектной команды становится еще большей, ее динамика существенно изменяется и некоторые из приведенных ниже рекомендаций утрачивают смысл.

До совещания

1. К каждому очередному совещанию, посвященному ходу выполнения проекта, необходимо тщательно готовиться. Для каждого такого совещания составляется повестка дня. Кроме того, до начала совещания каждый его участник должен составить отчет о незавершенной работе - OTR (от англ. Open Task Report). Пример такого отчета представлен в табл. 3.1. OTR представляет собой подмножество плана проекта, в котором перечисляются все задачи, которые необходимо было выполнить, но которые, по тем или иным причинам, не были выполнены, а также задачи, запланированные на следующие два отчетных периода. (Отчетный период определяется как промежуток времени между двумя последующими совещаниями, посвященными ходу выполнения проекта. Если, например, совещания, посвященные ходу выполнения проекта, проводятся еженедельно, тогда отчетный период равняется одной неделе).

2. Отправить приглашение для участия в совещании, в котором следует указать цель совещания, запланированное время начала и окончания совещания, место проведения совещания. Каждому из будущих участников совещания должно быть известно заранее, кто еще будет принимать участие в этом совещании. Помимо постоянных членов проектной команды в совещании должны принимать участие внештатные исполнители, которые уже работали над выполнением каких-либо задач или которым предстоит работать над выполнением тех или иных задач в течение следующих двух отчетных периодов.

3. Разослать будущим участникам повестку дня совещания, в которой должна быть указана цель совещания и перечислены темы, которые предполагается обсудить. Для каждой темы необходимо указать примерное время ее обсуждения, а также лидера обсуждения этой темы. Каждую такую тему следует очертить как можно точнее, чтобы людям была заранее известна цель обсуждения этой темы. Наличие четкой повестки дня позволяет людям лучше подготовиться к совещанию.

Таблица 3.1

Отчет о незавершенной работе (OTR) для совещания, посвященного ходу выполнения проекта и намеченного на 14 октября

 

Идентификатор	Название задачи	Ответственный исполнитель	Плановая дата старта	Фактическая дата старта	Плановая дата финиша	Фактическая дата финиша
	Задача G	Иванов	5 октября	5 октября	12 октября
	Задача Н	Петров	8 октября		14 октября
	Задача I	Иванов	17 октября		25 октября
	Задача 0	Иванов	20 октября		2 ноября
	Задача V	Петров	25 октября		7 ноября

 

Примечания:

1. OTR играет роль повестки дня при составлении отчетов о ходе выполнения работ и краткосрочном планировании.

2. OTR включает задачи, выполнение которых еще не завершено, но завершение их уже запланировано, а также задачи на следующих два отчетных периода.

В ходе совещания

1. Совещание следует начинать точно в назначенное время. Пунктуальность следует всемерно поощрять.

2. Кратко изложите процедуру, которой вы намерены придерживаться. Если необходимо, установите правила поведения и определите способ принятия решений (например, консенсусом, голосованием или "волевым решением").

3. Необходимо назначить секретаря, который будет вести протокол совещания. В этом протоколе должны быть отражены принятые решения и ключевые моменты, которые привели к таким решениям. Протокол совещания — это не стенограмма совещания, а краткое резюме принятых решений и обоснование этих решений.

4. Для структурирования совещания используйте повестку дня. Если какая-либо тема оказывается слишком "объемной", чтобы ее можно было рассмотреть в отведенных для нее рамках — особенно если обсуждение этой темы не требует участия всей группы, — предложите особый пункт повестки дня, который будет рассмотрен в специально отведенное для этого время (за рамками данного совещания).

5. На основе отчета о незавершенной работе определите текущее состояние каждой задачи, выполнение которой должно быть начато или завершено с момента проведения последнего совещания, посвященного ходу выполнения проекта.

6. Обсуждение каждой проблемы следует направлять в русло ее конструктивного решения. Резюмируйте мнения людей, высказанные по данной теме, и целенаправленно подводите группу к принятию решения по этой теме.

7. В процессе обсуждения кто-то должен контролировать ход обсуждения и участие в нем всех заинтересованных сторон. Если лицо, проводящее совещание, желает добиться консенсуса по рассматриваемой проблеме, этот человек должен обеспечить равноправное участие в обсуждении данной проблемы всех заинтересованных сторон.

8. Проанализируйте готовность к выполнению будущих задач, указанных в OTR. Поручены ли эти задачи людям, способным справиться с выполнением этих задач? Известны ли какие-либо реальные препятствия к выполнению этих задач в указанные сроки?

9. Проанализируйте журналы проекта, в том числе журналы выявленных проблем и журнал рисков. Находятся ли эти проблемы и риски в процессе их устранения или задачу их устранения следует переадресовывать на более высокий уровень руководства?

Завершение совещания

1. Резюмируйте итоги совещания, сделав краткий обзор пунктов повестки дня совещания и принятых решений.

2. Укажите точную дату проведения следующего совещания.

3. Подведите черту под совещанием, оценив в целом его ход и результаты. Для этого можно воспользоваться простым методом, который носит название "дельта-плюс" (Plus-Delta). Предложите каждому из участников совещания составить список того, что им понравилось в ходе данного совещания, указав рядом с каждым из таких пунктов знак "+" (положительно), и список того, что, по их мнению, следовало бы изменить, пометив такие пункты знаком "Δ" (изменить).

4. Завершите совещание точно в назначенное время или получите согласие группы продлить совещание до полного исчерпания повестки дня.

После совещания

Разошлите всем участникам материалы совещания. Чем быстрее вы сделаете это, тем вероятнее, что они прочитают эти материалы и ответят на них.

 

Неукоснительное исполнение перечисленных простых рекомендаций обеспечит максимальную продуктивность всех совещаний, продемонстрировав ваше уважение к участникам этих совещаний и стремление как можно рациональнее использовать их рабочее время.

 

Контрольные вопросы:

1. Укажите определение мотивации принятое в теории менеджмента организации.

2. Какие виды потребностей существуют согласно теории Маслоу?

3. Укажите содержательные теории мотивации.

4. В чем заключается основная идея Модели мотивации Портера – Лоулера?

5. Какими документами регулируются условия оплаты труда?

6. Укажите какие формы оплаты труда существуют.

7. Что такое нормированное задание?

8. Укажите виды премирования и показатели при достижении которых осуществляется премирование.

9. Укажите наиболее распространенные подходы к разрешению конфликтных ситуаций.

10. Как называется конфликт, который приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации?

11. В какой вид конфликт чаще всего выливается борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта?

12. Какой тип организационных структур увеличивает возможность конфликта?

13. Что необходимо предпринять, если на совещании выяснилось, что проблема проекта не может быть решена силами проектной команды?

14. Какие цели преследуются при проведении совещаний руководителем проекта?

 

Источники:

1. Основы менеджмента: пер. с англ. / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2004. - 720 c.

2. Кадры предприятия: практическое пособие / Н. В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2007. - 488с.

3. Верзух, Эрик. Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. – М.:ООО «И.Д. Вильямс», 2010. – 480 с.

4. Управление высокотехнологическими программами и проектами / Рассел Д. Арчибальд; Пер. с англ. Мамонтова Е.В.; Под ред. Баженова А.Д., Арефьева А.О. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2010. – 464 с.