Управление коммуникациями в ходе выполнения проекта

 

Проекты выполняются людьми. Чтобы проект выполнялся надлежащим образом, все лица, заинтересованные в его выполнении, должны постоянно общаться между собой, т.е. между этими людьми должны осуществляться коммуникации. Значительную часть своего времени руководитель проекта затрачивает на общение. В ходе коммуникаций согласуются цели, координируются действия людей, выявляются и решаются проблемы и регулируются ожидания людей.

Это означает, что, начиная с формулировки содержания работы и заканчивая управлением рисками и детальным планированием, каждый из методов управления проектами, по сути, представляет собой тот или иной метод коммуникации.

Овладение искусством коммуникаций имеет жизненно важное значение для руководителя проекта. Руководитель проекта должен уметь хорошо излагать свои мысли как устно, так и в письменном виде, уметь проводить результативные совещания и разрешать конфликтные ситуации в конструктивном духе. Руководитель проекта должен уметь выслушивать своих собеседников и понимать мысли, которые они пытались донести до него. Управление коммуникациями целесообразно осуществлять в виде определенных документальных форм.

Журнал выявленных проблем

Под проблемой в данном случае подразумевается препятствие или помеха, которую проектная команда не в состоянии устранить собственными силами. Каждая проблема фиксируется в журнале и дополняется соответствующей базовой информацией

В журнале должна содержаться следующая информация:

Идентификатор проблемы. Уникальный идентификатор (возможно, цифра), который присваивается очередной выявленной проблеме

Статус. Любая проблема может быть либо открытой, либо закрытой. Сохранение закрытых проблем в журнале представляется одной из форм хранения истории проекта

Описание. Что представляет собой данная проблема и какими могут быть ее последствия, если ее не удастся решить

Ответственный исполнитель. Член проектной команды (или руководитель проекта), отвечающий за решение данной проблемы

Дата выявления. День, когда данная проблема была впервые занесена в журнал выявленных проблем

Последнее действие/текущий статус. День, когда было выполнено последнее действие, описание этого действия и текущий статус проблемы. Оставьте в журнале выявленных проблем все строки "действие/ статус" в качестве документального подтверждения мер, принимавшихся для решения соответствующей проблемы

Документ, в котором достаточно подробно будут указаны обязанности каждой из групп, участвующих в проекте называется матрицей ответственности. Матрица ответственности является идеальным инструментом для демонстрации межорганизационного взаимодействия. Например, когда проектировщик автомобильной дороги изменяет ее плановое положение, это требует внесения изменений в работу землеустроителей, экологов и т.д. В этом случае неизбежно возникают следующие вопросы: кто будет принимать решения, связанные с дополнительным отводом земельного участка? Получат ли экологи право голоса при принятии таких решений? В какие моменты вступает в действие та или иная группа? Кто несет ответственность за каждую часть этого проекта? На эти и подобные им вопросы призвана дать ответы матрица ответственности.

Построение матрицы ответственности

В матрице ответственности указываются важнейшие работы соответствующего проекта и указываются ключевые группы лиц, заинтересованных в выполнении проекта. Использование матрицы ответственности зачастую позволяет избежать недоразумений, которые время от времени возникают между подразделениями и организациями из-за неясности, в чьей зоне ответственности находятся те или иные вопросы. Рассмотрим этапы, связанные с построением матрицы ответственности.

1. Перечислить основные работы проекта. Как следует из табл. 2.3, по вертикали перечисляются только основные работы проекта; подробное распределение задач должно быть сделано в плане проекта. Поскольку матрица ответственности отображает взаимодействие между должностными лицами, отделами и организациями, она должна подчеркивать разные роли, необходимые для выполнения каждой задачи.

Когда речь идет об очень крупных проектах, иногда имеет смысл разработать несколько матриц ответственности с разными уровнями детализации. Эти матрицы будут определять подпроекты, выполняемые в рамках более крупного проекта.

 

Таблица 2.3

Матрица ответственности (пример)

 

	Высшее руководство	Куратор проекта	Проектный офис	Менеджер проекта	Команда проекта	Организации-подрядчики
Бизнес-планирование	У	С	С	О, И	И
Разработка устава проекта	У	С	С	О, И	И	С
Выпуск приказа о запуске проекта	У	О, С	С	И

 

2. Перечислить группы участников. Группы участников перечисляются по горизонтальным осям матрицы ответственности. Обратите внимание на то, что в матрице ответственности указываются группы (например, проектная команда и пользователи), а не отдельные члены коллектива; распределение задач между отдельными участниками проекта указывается в плане проекта. Однако указывать отдельные фамилии в матрице ответственности бывает целесообразно в случаях, когда определенное лицо будет самостоятельно принимать решения или нести полную ответственность за существенную часть проекта.

3. Закодировать матрицу ответственности. Эти коды указывают степень участия в проекте, формальные полномочия и ответственность каждого из участников проекта. На пересечениях работ и ролей обозначают, имеет ли отношение данный человек к этой работе, и, если имеет, то какое. В литературе можно встретить множество обозначений, например, такие как «генератор идей». Однако, на наш взгляд, это создает излишнюю путаницу и усложняет применение инструмента. Практика показывает, что достаточно следующих понятий:

· Ответственный. Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный.

· Исполнители. Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем. То есть в одной ячейке может быть более одного обозначения.

· Утверждающий. Должностное лицо, которое утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один.

· Согласующий. Должностное лицо, которое участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа). Их может быть несколько.

4. Включить матрицу ответственности в правила проекта. Матрица ответственности становится частью правил проекта. Это означает, что, после того как матрица ответственности будет принята к исполнению, все изменения в этой матрице должны утверждаться теми, кто утвердил ее первоначальную версию. Преимущество этого формального процесса управления изменениями заключается в том, что в распоряжении руководителя проекта всегда имеется документ, на который он может ссылаться при возникновении тех или иных спорных ситуаций.

При построении матрицы ответственности необходимо добиться, чтобы у тех, кто будет впоследствии пользоваться этой матрицей, не оставалось сомнений относительно того, с кем им следует консультироваться и за кем остается право принятия окончательных решений по тем или иным вопросам. Подобный подход позволяет разрешить любые сомнения и противоречия на самых ранних стадиях выполнения проекта. Важно как можно раньше провести размежевание всех формальных полномочий, прав и обязанностей, пока сотрудники еще не втянулись в работу. Гораздо труднее разрабатывать матрицу ответственности, когда выполнение соответствующего проекта уже идет полным ходом, поскольку к этому времени у участников проекта уже складываются собственные представления о своем месте в проекте; переубедить их в чем-либо бывает очень сложно. Расхождение во мнениях по этим вопросам на более поздних стадиях выполнения проекта может перерасти в затяжные конфликты, способные полностью поломать график выполнения проекта.

План коммуникаций представляет собой изложенную в письменном виде стратегию получения всеми участниками проекта именно той информации, которая им требуется, и именно тогда, когда она им нужна. Все участники проекта, указанные в содержании предстоящей работы, а также в организационной схеме и матрице ответственности, составляют круг лиц, которые будут активными участниками коммуникаций, касающихся данного проекта. Однако каждая из заинтересованных сторон участвует в проекте по-разному, поэтому их информационные потребности также неодинаковы. Ниже приведены ключевые вопросы, на которые руководитель проекта должен получить ответы.

1. Кому необходима информация?

Куратор. Предполагается, что куратор является активным участником проекта. После того как подготовлено содержание работы (техническое задание), фигура куратора должна быть однозначно определена.

Функциональное руководство. Функциональное руководство компании могут представлять разные люди. Две основные обязанности этих сотрудников — предоставление необходимых ресурсов и решение вопросов корпоративной политики — определяют их информационные потребности. В плане коммуникаций должна быть указана фамилия и должность каждого функционального руководителя. Функциональных руководителей можно объединить в несколько групп, каждая из которых будет характеризоваться собственными информационными потребностями.

Заказчики. Заказчики принимают "глобальные" решения: что должен представлять собой продукт данного проекта, к какому сроку этот продукт должен быть получен и какой должна быть его стоимость. Может быть предусмотрено несколько уровней участия заказчиков в проекте, в связи с чем необходимо указывать фамилию и должность каждого из них.

Проектная команда. Проектная команда может оказаться особенно сложной частью плана коммуникаций. Коммуникации с ядром команды не должны представлять особой проблемы, поскольку их участие в проекте самое активное и непосредственное. Другим членам проектной команды, например поставщикам, субподрядчикам и персоналу других подразделений, возможно, придется преодолевать множество коммуникативных барьеров, поэтому каждый из этих случаев требует индивидуального подхода.

Руководитель проекта. С одной стороны, руководитель проекта является источником значительной части информации, а с другой — он нередко бывает получателем информации.

2. Какая информация необходима участникам проекта? Помимо оформления необходимых отчетов о текущих затратах и соблюдении расписания, во время выполнения проекта необходим обмен и другой информацией. Существует три категории информации (в зависимости от того, для какой цели используется та или иная информация).

Утверждения. Обязательному утверждению подлежат планы проекта, содержание работы, бюджеты и спецификации продукта. Для любого документа, который представляет собой то или иное соглашение, должна быть предусмотрена определенная процедура утверждения, в том числе этапы, которые используются при пересмотре предложения и внесении в него изменений. Указывая, кто именно будет принимать соответствующее решение, необходимо быть максимально точным и конкретным.

Информация о текущем состоянии проекта. К этой категории относятся отчеты о средствах, затраченных на данный момент, и соблюдении расписания исполнения проекта. К этой же категории относятся журналы возникающих проблем. Принято составлять отчеты о текущем состоянии проекта, однако содержание каждого такого отчета должно отвечать потребностям тех, для кого этот отчет предназначен.

Координация. План проекта помогает координировать действия всех участников данного проекта. План проекта включает в себя задачи и обязанности каждого из участников, определяет отношения между разными группами участников, а также содержит другие подробности, необходимые для эффективного выполнения работ. Если по ходу проекта возникает необходимость внесения тех или иных изменений, координация деятельности разных групп или географически отдаленных подразделений должна осуществляться практически ежедневно. В плане коммуникаций должен получить свое отражение процесс своевременного информирования всех заинтересованных сторон в случае внесения в проект тех или иных изменений.

Чтобы информация приносила реальную пользу, она должна предоставляться своевременно. В плане коммуникаций должно быть указано, как часто и с какой информацией следует обращаться к каждому из заинтересованных лиц. Пример плана коммуникаций приведен в таблице 2.4.