Определение основных участников проекта

Проект предполагает выполнение множества разнообразных работ. Как следствие, для этого требуются разные сотрудники, каждый из которых имеет соответствующие опыт и квалификацию. В самом широком смысле все сотрудники, принимающие участие в проекте, считаются членами команды проекта. В крупных проектах, над которыми работает несколько сотен или даже тысяч людей, необходимо определить ключевых участников проекта. Ими являются:

- заказчик проекта — физическое или юридическое лицо, которое является владельцем результата проекта;

- руководитель проекта — лицо, осуществляющее управление проектом и ответственное за результаты проекта;

- куратор проекта — лицо, ответственное за обеспечение проекта ресурсами и осуществляющее административную, финансовую и иную поддержку проекта;

- команда проекта — совокупность лиц, групп и организаций, объединенных во временную организационную структуру для выполнения работ проекта.

Взаимосвязи между основными участниками проекта приведены на рисунке 2.12 (ГОСТ Р 54869―2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»).

Руководитель проекта

Для каждого проекта нужен человек, который – какими бы ни были его должность и звание – мог бы выполнять функции руководителя. Главной обязанностью руководителя проекта будет координация действий всех заинтересованных лиц – заказчиков, руководства фирмы, поставщиков и членов проектной команды – и обеспечение их совместной эффективной деятельности в ходе выполнения проекта. Помимо технических знаний, руководители проектов должны владеть навыками ведения бизнеса, а также техникой управления временными и уникальными проектами.

Методы управления проектами в настоящее время не привязаны к какой-либо определенной отрасли, хотя каждый руководитель проекта должен владеть знаниями и умениями, специфическими для сферы деятельности его компании.

 

 

Рис. 2.12 Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь

 

Работу руководителя проекта можно рассматривать как состоящую из двух частей:

1. Планирование и управление. Постановка задач и целей проекта; разработка интегрированных планов, расписаний и бюджетов; достижение оптимального распределения имеющихся ресурсов; авторизация и контроль работ; мониторинг хода их выполнения; перепланирование; выявление отклонений; выполнение или инициация корректирующих действий;

2. Лидерство. Оказание влияния на всех участников проекта или заинтересованных в нем сторон и выработка у них чувства ответственности за взятые на себя обязательства по проекту.

Ключевые личные качества руководителя проекта:

· Гибкость и приспособляемость;

· Инициативность и качества лидера;

· Агрессивность, уверенность в себе, умение убеждать, способность ясно выражать свои мысли, честолюбие, активность, энергичность;

· Умение общаться, вести посредничество и объединять усилия;

· Широкий круг личных интересов, кругозор, способность к общему (неспециализированному) подходу;

· Уравновешенность, энтузиазм, воображение, непосредственность;

· Способность соблюдать баланс технических решений, временного, стоимостного и человеческого факторов;

· Организованность и дисциплина;

· Способность и желание посвящать большую часть своего времени планированию и контролю;

· Способность определить проблему и желание принимать решения;

· Способность правильно распорядится своим временем.

В соответствии с теорией управления проектами наиболее важными и часто используемыми объединяющими навыками, необходимыми руководителю проекта, являются:

· Навыки в области методов и инструментов управления проектом представляют собой классическую практическую деятельность в управлении проектами. Эти навыки относятся к планированию, организации, мониторингу и контролю над проектом;

· Навыки работы с командой и отдельными сотрудниками включают в себя общие навыки межличностных отношений, которые требуются для руководства, навыки общения, координации, мотивации и сплочения команды проекта;

· Технические (специализированные) навыки включают в себя инженерную, научную, экономическую, математическую и другую квалификацию, относящуюся к конкретной дисциплине;

· Основные деловые и управленческие навыки подразумевают общее понимание того, как действует бизнес или отрасль, как осуществляется управление компаниями, а также наличие знаний об основных методах планирования, формирования бюджета, финансирования и управления организацией.

Графическое представление указанных навыков представлено на рис. 2.13.

Рис. 2.13 Профиль навыков руководителя проекта

 

С точки зрения отечественного опыта организации проектных работ, управляющий проектом (ГИП, ГАП) должен владеть комплексом знаний и уметь системно их использовать практически по всем аспектам создания и реализации проекта - от замысла до воплощения. Рекомендации по деятельности ГИПа сформулированы в МДС 11-11.2000.

Назначение лица на должность руководителя проекта не является односторонней процедурой, осуществляемой руководителем компании или другим менеджером высшего звена. Кандидату нужно ясно и точно объяснить его должностные обязанности и описать сам проект; при этом он должен самостоятельно, без принуждения принять новую роль или отказаться от нее. Кандидат на должность, вероятно, не станет эффективным руководителем проекта без достаточной личной мотивации. Необходимо приложить все усилия, чтобы подобрать сотрудника, который будет выполнять свои обязанности вплоть до самого завершения проекта.

На должность руководителя проекта чаще всего назначают сотрудников других проектов, руководителей линеек продуктов, функциональных руководителей и функциональных специалистов.

Лучший источник – персонал других проектов при условии, что руководители проекта работали удачно и успешно завершили проект. Однако на руководителей проекта существует постоянно возрастающий спрос, и на каждый новый проект бывает трудно найти подходящего человека, только что закончившего очередную работу.

Второй по значимости источник кадров – персонал, занимающийся планированием, оценкой, составлением расписаний и контролем (т.е. персонал, осуществляющий поддержку проектов). Такие специалисты на своем опыте знают, каковы требования к планированию и контролю проекта, а кроме того, работая в тесном контакте с руководителями проектов, имеют представление об этой должности. Не каждый такой специалист по своим личным качествам годится в руководители проекта, однако многие способны справиться с подобной работой.

Куратор (спонсор) проекта

Куратор — это человек, обладающий формальными властными полномочиями, который, в конечном счете, несет ответственность за проект. Куратором может быть кто-либо из высших руководителей компании, хотя эту роль можно поручить и руководителю невысокого ранга. Должность, занимаемая куратором проекта внутри организации, и его формальные полномочия никоим образом не должны быть связанными с каким-либо проектом, чтобы он имел возможность выступать в роли связующего звена между проектом и обычным процессом принятия решений. Куратор может использовать свои формальные полномочия по просьбе руководителя проекта, давать ему рекомендации или влиять на приоритетность проекта. Таким образом, куратор является источником формальных полномочий, которыми, как правило, не располагает руководитель проекта.

В вопросе важности кураторов в деле успеха проекта следует отметить две базовых момента. Во-первых, именно кураторы, в конечном счете, несут ответственность за успех проекта. Эту ответственность налагают на них реальные формальные полномочия, источником которых будет звание и должность в организации. Во-вторых, основная задача куратора заключается в оказании помощи проектной команде. Куратор должен понимать, что он опекает не проект, а руководителя проекта и проектную команду. Задача куратора заключается в том, чтобы помочь этим людям добиться успеха в своем деле. Вот почему кураторов (спонсоров) иногда называют защитниками и поборниками.

Основным вкладом куратора в проект становятся его формальные полномочия. Существует много способов, с помощью которых кураторы могут "вкладывать" свои формальные полномочия в проект. В частности, куратор может следующее:

• Оказывать явную поддержку руководителю проекта в составлении устава проекта. Этот устав представляет собой своеобразное объявление, в котором указывается название нового проекта, его цель и руководитель.

• Оказывать помощь в разработке матрицы ответственности. Матрица ответственности отражает участие разных групп заинтересованных лиц в проекте.

• Рассматривать и утверждать содержание работы. В содержании работы описываются цели проекта, его ограничения, а также указания по осуществлению руководства проектом.

• Рассматривать и утверждать план проекта. Куратор должен утвердить соотношение затрат, графиков и критериев качества работ, представленных в плане проекта.

• Давать рекомендации руководителю проекта и регулярно обсуждать с ним текущее состояние проекта. Куратор должен подключиться к выполнению проекта еще до того, как возникнут какие-либо проблемы, что даст ему возможность принять активное участие в решении этих проблем. Плохо проинформированные (формальные) кураторы не способны оказать руководителю проекта существенную помощь при возникновении каких-либо препятствий.

• Отслеживать и поддерживать приоритетность проекта относительно других. Поскольку любая организация располагает более или менее ограниченными ресурсами, рано или поздно разные проекты начинают конкурировать между собой за право первоочередного доступа к таким ресурсам, как время, деньги и специалисты. Для эффективного выполнения проектов в организации не должно быть места разным мнениям относительно приоритетности тех или иных проектов, а также объемов финансирования и прочих ресурсов, выделяемых для каждого из них. На практике, однако, при возникновении критических ситуаций исполнители очень часто перебрасываются с одного проекта на другой. Этот "грабеж средь бела дня" может продолжаться до тех пор, пока проект, с которого часть исполнителей сняли для выполнения другого "более срочного" проекта, не начинает разваливаться. Задача куратора заключается в том, чтобы подобная практика не привела к полной утрате контроля над ситуацией. Иными словами, задача куратора заключается в том, чтобы численность проектной команды и объем бюджета проекта поддерживались, по возможности, на постоянном уровне.

• Помогать руководителю проекта в преодолении организационных препятствий. Когда руководителю проекта не хватает собственных формальных полномочий для преодоления тех или иных бюрократических препятствий, в защиту проекта должен выступить спонсор.

Наличие в корпоративном окружении заинтересованного спонсора, наделенного необходимыми полномочиями, очень часто оказывается важнейшим фактором успеха проекта. Такой руководитель "продвигает" и отстаивает свой проект, обладая необходимой для этого формальной властью, которой так часто не хватает руководителю проекта.

Проектная команда

Проектная команда совместно с руководителем проекта будет заниматься работой, связанной с непосредственным выполнением проекта. Все группы и отдельные специалисты, которые затрачивают свое рабочее время, знания, умения, квалификацию и силы на выполнение проекта, считаются членами проектной команды. Помимо сотрудников компании, которым поручено участвовать в данном проекте, членами проектной команды могут быть подрядчики, поставщики и даже заказчики (клиенты).

Состав проектной команды нужно формировать в самом начале выполнения проекта – на стадиях определения и планирования проекта. Процесс формирования проектной команды завершается, когда ее члены приходят к согласию относительно своих обязанностей и ролей в рамках соответствующего проекта.

Продуктивное сотрудничество с руководством фирмы играет огромную роль в успехе любого проекта. Под руководством фирмы в данном случае подразумевается функциональное руководство, которое называют ее средним руководящим звеном. Это могут быть руководители отделов, руководители первого уровня или исполнительные директора. За исключением проектно-ориентированного типа организаций, функциональные руководители отвечают за те или иные организационные подразделения, например, отдел проектно-конструкторских работ или отдел внутреннего аудита, а не за конкретные проекты. Функциональные руководители осуществляют руководство людьми и прочими ресурсами фирмы, рассчитанное на долгосрочную перспективу.

Руководитель проекта должен работать в тесном контакте с функциональными руководителями для привлечения к работе над проектом лучших специалистов фирмы. После того как руководство инициирует проект и определит его рамки, руководитель проекта составляет рабочий план, в котором подробно указывается, специалисты какой квалификации требуются для работы над данным проектом и какие подразделения должны выделить для работы над проектом специалистов, обладающих такой квалификацией. Располагая подобной информацией, руководитель проекта может обратиться к руководителям подразделений, в которых работают такие специалисты, и выяснить их мнение относительно того, когда именно этих специалистов предоставят в его распоряжение. Эти руководители должны утвердить формулировку предстоящей работы и план проекта, поскольку потенциальные члены проектной команды, указанные в этих документах, являются работниками руководимых ими подразделений. На протяжении всего жизненного цикла проекта эти функциональные руководители могут оказывать чрезвычайно ценную помощь в решении кадровых или производственных проблем.

Кроме указанных выше участников проекта, полезно выявлять все заинтересованные стороны проекта (project stakeholders – дословно «держателей ставок»). То есть всех лиц, которые как-либо заинтересованы в проекте и/или его результатах (в том числе и не являющихся его участниками). Один из вариантов выявления основных заинтересованных сторон проекта и членов команды проекта приведен на рис.2.14.

Рис. 2.14 Выявление основных участников проекта