Организационное определение финансового контроллинга

 

Финансовый контроллинг как важный элемент системы общего контроллинга отличается направленностью и объемом охваченной деятельности. Специфический характер задач финансового контроллинга должен находить соответствующее отражение в организационном устройстве. На предприятиях, внедривших системы контроллинга, последний рассматривается обычно как своеобразная единица, в компетенцию которой входят различные задачи, в том числе задачи финансового контроллинга. Функции, или задачи, финансового контроллинга в этом случае распределяются между разными участками или отделами сектора общего контроллинга, занимающимися анализом, планированием, реализацией и контролем.

Существует альтернативная концепция, опирающаяся на организационную самостоятельность задач финансового контроллинга. В этом случае с точки зрения организации он делится на два участка. Подбор точных определений для них вызывает некоторые сложности. Легче всего решить эту проблему для участка (сектора), в компетенции которого находятся функции (задачи) финансового контроллинга - логично использовать здесь определение "финансовый". Как тогда определить другие функции (задачи) контроллинга? Если основываться на видении глобальной цели контроллинга предприятия в управлении его финансово-экономическим равновесием, оправданным будет в этой ситуации использование терминов "прибыль", "прибыльный" ("доход", "доходный").

Организационное вычленение финансового контроллинга из всей его системы способствует созданию более благоприятных условий для рассмотрения ликвидности в числе важнейших факторов, учитываемых в процессе принятия решений. Тем самым возникает организационный или полномочный противовес преимущественной ориентации контроллинга предприятия на такие аспекты, как рентабельность и рациональность ведения хозяйства.

 

 

			Высшее руководство предприятия
			Контроллинг
Контроллинг прибылей			Финансовый контроллинг
планирование и контроль; анализ; внутриорганизационный учет и калькулирование; развитие систем (например, методов планирования); обработка данных			планирование и контроль; анализ; финансирование экспорта; обеспечение финансовых источников; финансовые инвестиции; финансирование заказов; расчеты; финансовый учет; налоги, страховые взносы

 

 

Рис. 3. Структура задач контроллинга прибылей и финансового контроллинга

 

Элементарная структура задач обоих участков приведена на рис. 3. Здесь отражена ситуация, когда между высшим руководством предприятия и руководителями участков (контроллинг прибылей и финансовый контроллинг) организуется еще одно звено, представляющее руководство сектора общего контроллинга предприятия. В этом случае высшее руководство предприятия "освобождено" от обязанности управлять подсистемами (контроллингом прибылей и финансовым контроллингом) и координировать их работу. Таким образом, каждый уровень руководства может сосредоточиться на решении собственных задач. Однако при этом процесс коммуникаций становится более растянутым, а угроза возникновения изолированности высшего руководства более ощутимой и легкореализуемой.

 

Эта изолированность может быть устранена, например путем привлечения к общему управлению предприятием (на уровне высшего руководства) лиц, возглавляющих сектор общего контроллинга, либо путем его осуществления без прохождения через промежуточное звено (руководители отдельных участков контроллинга включаются в состав высшего руководства). Высшее руководство при этом лучше осведомлено о реальном положении дел. Недостаток - двойственность функций руководителей участков. Рассмотренная альтернатива представлена на рис. 4.

 

 

 

МАТЕРИАЛЫ ПО КОНТРОЛЛИНГУ

Следует помнить, что чем меньше фирма, тем выше место контроллинга в иерархии управления. Часто бывает так, что сам руководитель берет в таких фирмах на себя функции контроллинга. В европейских мелких фирмах часто эту функцию отдают главному бухгалтеру (бухгалтеру или финансовому директору).

В производственной практике встречаются три основных варианта организации службы контроллинга:

• объединение контроллинга с другим отделом, например, “Финансы и контроллинг” или ”Планирование и контроллинг”;

• служба контроллинга прямо подчиняется руководителю фирмы и представляет собой особую иерархию;

• служба контроллинга приобретает вид самостоятельного отдела, подчиненного линейной функции управления.

• В экономической литературе выделяют обычно два принципа форми-рования службы контроллинга:

• штабной;

• линейный.

Штабная функция предполагает, что должность контроллера вводится в отдельных подразделениях. При этом каждый контроллер подразделения прямо подчинен главному контроллеру, а служба кон-троллинга работает как штаб.

Варианты построения службы контроллинга можно представить в следующем виде:

Рис. 1.1.6. Основной вариант штабной функции службы контроллинга

или

Рис. 1.1.7. Централизованная служба контроллинга (вариант А)

или

Рис. 1.1.8. Централизованная служба контроллинга (вариант Б)

Децентрализованная служба контроллинга позволяет делегировать часть полномочий централизованной службы контроллинга некоторым подразделениям фирмы. При этом в прямом подчинении главного кон-троллера находятся контроллер по планированию, контроллер по марке-тингу, контроллер по логистике, контроллер по фондам, контроллер по внешним операциям.

В то же время главный контроллер координирует деятельность де-централизованных служб контроллинга:

• служба оперативного контроллинга;

• служба стратегического контроллинга;

• служба сметного планирования;

• служба контроллинга координации и отчетности;

• и др.

В экономической литературе предлагается несколько вариантов построения децентрализованных систем службы контроллинга:

Вариант 1.

В этом варианте контроллер подразделения административно под-чинен руководителю подразделения. Его отношения с главным контроллером сводятся к получению инструкций и консуль

В этом варианте контроллер подразделения получает наибольшую самостоятельность. При этом интересы подразделения подчиняются интересам центральной службы контроллинг

Этот вариант используется на практике очень редко из-за боязни руководства передачи излишней самостоятельности.

Рис. 1.1.9. Служба контроллинга (вариант 1)

Вариант 2.

В этом варианте контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально - главному контроллеру.

Данная модель является наиболее испытанной моделью. Впервые она была разработана и испытана в компании “Дженерал моторс” в 1919 году.

Рис. 1.1.10. Служба контроллинга (вариант 2)

Во втором варианте мы наблюдаем двойное подчинение контрол-лера руководителю подразделения и главному контроллеру. В некото-рых случаях это может привести к конфликтным ситуациям. Нивелиро-вать эти конфликтные ситуации позволяет ранжирование интересов.

Следует заметить, что и в США, и в Европе этот классический вариант получил широкое распространение.

Вариант 3.

В третьем варианте контроллер подразделения функционально подчинен руководителю подразделения, а административно - главному контроллеру.

Данный вариант возможен в тех фирмах, где сложился очень высокий уровень децентрализации управления. В противном случае такая схема по опыту европейских фирм очень часто приводит к конфликтам.

Главный контроллер - административно подчинен.

Рис. 1.1.11. Служба контроллинга (вариант 3)

В некоторых случаях вариант 3 можно использовать в качестве временного переходного решения.

Вариант 4.

В этом варианте контроллер подразделения ориентирован на со-вместную работу с руководителем подразделения предприятия. В то же время главному контроллеру он подчинен административно и функцио-нально.

Эту схему целесообразно рекомендовать предприятиям, находя-щимся в кризисных ситуациях, а также для крупных корпораций, под-разделения которых находятся в большой отдаленности друг от друга.

Главный контроллер подчинен административно и функ-ционально.

Рис. 1.1.12. Служба контроллинга (вариант 4)

Такое определение полностью соответствует требованиям по от-ношению к контроллерам.

Инструментарий контроллинга

Задачи контроллинга могут выполняться при помощи специальных инструментов. Инструментарий контроллинга имеет свою специфику и меняется в зависимости от конкретной концепции службы контроллинга.

Можно выделить следующие инструменты контроллинга:

• анализ баланса, результатов, прибыли и убытков;

• расчет издержек, их покрытие;

• отчетность;

• система планирования, информации, контроля;

• система показателей;

• АВС-анализ;

• расчеты рентабельности капиталовложений и экономичности;

• Break-even-analise (анализ безубыточности);

• программы снижения и оптимизации издержек;

• портфолио-анализ;

• планы, стратегии;

• анализ жизненного цикла;

• анализ стоимости;

• анализ рабочего времени;

• анализ эффективности;

• реинжиниринг бизнеса;

• анализ внутренней и внешней среды;

• анализ инвестиций;

• анализ инновационной деятельности.

В зависимости от конкретной фирмы (производственная, кредитная, страховая), ее размеров и структуры управления набор инструментов может меняться.