Деловая игра «организация обучения персонала»

Описание деловой игры

Фармацевтический холдинг «Генезис», центральный офис ко­торого находится в Москве, имеет 3 дочерние компании, 32 филиалов в крупнейших городах страны, а также свою производ­ственную базу и розничную сеть.

Стратегия холдинга — дифференциация:

• производство по принципу: «никто не делает лучше»;

• достижение превосходства над другими в нескольких при­оритетных направлениях деятельности;

• широчайшие возможности для повышения квалификации своих сотрудников;

• частые инновации;

• интенсивная рекламная и торговая деятельность;

• ориентация на тесное взаимодействие и сплоченность;

• техническое превосходство;

• высочайший имидж и репутация;

• концентрация усилий на приоритетных направлениях про­изводства и продажи фармацевтических препаратов;

• достижение максимального качества производимой продук­ции;

• использование самого современного сырья и оборудования;

• концентрация усилий на реализации нововведений.

В состав службы управления персоналом холдинга «Генезис» входит отдел обучения, который совместно с функциональными и линейными руководителями широко использует имеющиеся возможности для проведения обучения с использованием как ме­тодов обучения на рабочем месте, так и вне его. Учебный процесс в холдинге организован таким образом, что он перестал ограни­чиваться только передачей обучающимся необходимой суммы знаний и навыков по специальности, а направлен на развитие у них способности и желания осваивать новые знания, овладевать смежными специальностями, усиливает творческий элемент в обучении.

На данный момент в холдинге возникла необходимость про­вести обучение нескольких работников:

Работник 1 (30 лет). Месяц назад стал занимать должность за­местителя управляющего розничной аптечной сетью фармацевти­ческого холдинга «Генезис». Начинал с продавца отдела рознич­ной торговли в аптеке при фирме. Затем был консультантом, од­новременно с приобретением практического опыта по работе с клиентами получил высшее профильное образование в области фармакологии. Окончив вуз, хотел перейти в технологический от- дел, однако освободилось место менеджера по оптовым поставкам региональным дилерам. Работник за то время, пока трудился, во-первых, хорошо изучил рынок фармапрепаратов, приобрел навы­ки в определении приоритетности поставок, а во-вторых, хорошо зарекомендовал себя как инициативный, грамотный и ответствен­ный исполнитель.

Со временем освоился в данной должности, показал высокие результаты своего труда по данному направлению работы. В свя­зи с освобождением должности заместителя управляющего роз­ничной аптечной сетью руководство приняло решение назначить работника на данную должность и зачислить его в перспективный резерв руководящего состава.

Однако работник, специализировавшийся только на одном направлении продаж, несколько растерялся, ознакомившись на новом рабочем месте со своими функциями по управлению тор­говыми представительствами.

Работник 2 (22 года). Со следующего дня начинает работать в стартовой должности провизора в аптечном киоске розничной торговли холдинга. Закончил Московскую медицинскую академию им. И.М. Сеченова по специальности «Фармакология». Имеет опыт работы в пределах производственной практики в одной из столичных аптек. Во время практики столкнулся с тем, что, получив достаточные знания из области точных наук, не обладает ка­чествами гуманитария, необходимых для успешной работы в тор­говой организации.

Работник 3 (40 лет). Ведущий сотрудник научно-исследователь­ской лаборатории холдинга. Закончил вуз по специальности био­химик. Стаж работы в данной отрасли 18 лет, из них в данной ком­пании — 8 лет. На днях главный технолог сообщил ему, что для поддержания конкурентоспособности руководство фирмы приня­ло решение о замене существующего оборудования новым, спо­собствующим автоматизации технологического процесса, приме­нение которого позволит расширить ассортимент выпускаемой продукции — лекарственных препаратов. О новом оборудовании работник читал в специализированном журнале, однако на прак­тике никогда не работал на нем.

Работник 4 (45 лет). Главный технолог холдинга. Имеет выс­шее химическое образование. Отличное знание технологии и стан­дартов. Интересуется отечественными и зарубежными достижени­ями в области химии и медицины, старается быть в курсе происхо­дящих изменений. Руководство сообщило ему о готовящейся замене оборудования и попросило подобрать специалистов для прохождения обучения работе на нем.

Работник 5 (37 лет). Старший менеджер отдела исполнитель­ного директора холдинга. Имеет высшее экономическое образо­вание. Хорошо знает специфику аптечного бизнеса, менеджмент. Карьера — в аптечном бизнесе. С руководителем находится в нор­мальных отношениях, относится к работе с пониманием, ответ­ствен, исполнителен. Все, что ему поручают, выполняет без про­медления, тщательно. Однако боится принимать самостоятельные решения, всегда пытается снять с себя всякую ответственность. Из-за этого периодически случаются нелицеприятные разговоры с руководителем.

Работник 6 (39 лет). Исполнительный директор холдинга.; Имеет высшее экономическое образование, опыт управления кол­лективом, реализации крупного инвестиционного проекта в ап­течном бизнесе. Старается быть в курсе всех дел и принимает уча­стие во всех направлениях деятельности фирмы. Но времени для этого постоянно не хватает, а хватает только на текущие дела. Это не позволяет работнику активно работать на перспективу, участво­вать в определении стратегии развития предприятия. Делегировать ряд полномочий не может и не хочет, так как считает, что все вопросы, входящие в его компетенцию может решить только сам.

Постановка задачи

Используя представленную выше информацию, определить потребности в обучении, составить заявки на проведение обуче­ния, предложить содержание программы обучения, выбрать соот­ветствующие методы обучения.

Методические указания

Группа студентов делится на следующие подгруппы:

1) работники и их руководители;

2) зам. директора по управлению персоналом и начальник отдела обучения;

3) менеджеры по персоналу отдела обучения;

4) директор и его первый заместитель.

Каждая подгруппа должна решить следующие задачи, отража­ющие процесс определения потребности в обучении и принятия соответствующих мер по его удовлетворению:

Работники и их руководители: определить потребности в обу­чении, составить заявки на. профессиональное обучение с указа­нием направлений и сроков повышения квалификации, устано­вить собственные цели, преследуемые в ходе повышения квали­фикации; определить роль управленческого персонала в поддержании конкурентоспособности организации и объективные и субъективные факторы, вызывающие необходимость повыше­ния квалификации персонала.

Зам. директора по управлению персоналом и начальник отдела обучения: проанализировать отчет о потребностях в обучении, со­ставить проект приказа о прохождении обучения и представить его директору, распределить ответственность за принятие решений в области повышения квалификации между линейными руководи­телями и отделом обучения персонала, определить функции от­дела обучения персонала на различных этапах жизненного цикла инновации. Установить требования к профессиональным знани­ям и способностям персонала конкурентоспособной организации, которые будут отражены в стратегическом плане развития.

Менеджеры по персоналу отдела обучения: проанализировать заявки по обучению от руководителей, выбрать соответствующие формы и методы обучения, представить отчет и предложения на­чальнику отдела обучения. Составить программы обучения, опре­делить, по каким критериям будут оцениваться, во-первых, по­лученные знания; во-вторых, эффективность преподавания.

Директор и его первый заместитель: сформулировать факторы, влияющие на конкурентоспособность организации; установить основные цели руководства организации в ходе повышения ква­лификации; рассмотреть предложения по выбору форм и методов повышения квалификации работников и утвердить приказ об обу­чении. Определить, каков будет социальный эффект от меропри­ятий по повышению квалификации управленческого персонала (для организации, на межличностном и индивидуальном уровнях).