Маршрутная сеть, натуральные показатели

 

Авиакомпания вправе самостоятельно принимать решения об открытии/закрытии/увеличении или сокращении частот по доступным направлениям, руководствуясь при принятии решения, в том числе и возможной маршрутной сетью из базовых аэропортов:

 

 

	CITY/COUNTRY	CODE
	Lisboa - (Лиссабон)	LIS
	Vienna - (Вена - Швехат)	VIE
	Dubai (Дубай)	DXB
	Hong Kong (Гонгконг)	HKG
	Singapore (Сингапур - Чанги)	SIN
	Bangkok (Бангкок - Суварнабхуми)	BKK
	New York (Нью-Йорк - JFK)	JFK
	Madrid (Мадрид - Барахас)	MAD
	Rome (Рим - Фьюмичино)	FCO
	Barcelona (Барселона - Эль-Прат)	BCN
	Saint Petersburgh (Санкт-Петербург - Пулково)	LED
	Antalya (Анталья)	AYT
	Zurich (Цурих)	ZRH
	Dublin (Дублин)	DUB
	Istanbul (Стамбул - Ататюрк)	IST
	Minsk (Минск)	MSQ
	Malaga (Малага)	AGP
	Sharm el-Sheikh (Шарм Эль Шейх)	SSH
	Hurghada (Хургада)	HRG
	Athens (Афины)	ATH

 

Информация по расстояниям приведена в Приложении «Справочник расстояний».

На основании данных по направлениям и пассажиропотоку, Коммерческий директор Авиакомпании проводит оценку целесообразности открытия рейсов по выбранному направлению, определяет необходимый тип ВС, компановку ВС и базовый аэропорт, передает информацию Финансовому директору АК.

Финансовый директор АК проводит оценку закупки требуемого типа ВС за счет стартового капитала, либо с привлечением заемных средств. При необходимости привлечения заемных средств Финансовый директор/Экономист инициирует получения кредита через оформление Кредитного договора. Финансовый директор/Экономист инициирует закупку ресурса (ВС), путем оформления Договора закупки ВС, чтобы на момент подписания договора на обслуживание в аэропорту/договора на наземное обслуживание с Хэндлером у Авиакомпании было необходимое количество ресурсов (ВС и летный персонал) для обеспечения выбранной производственной программы.

Минтранс имеет право не подтвердить Договор на оказание аэропортовых услуг/Договор на наземное обслуживание с Хэндлером, если у АК на момент подтверждения договора в парке нет ВС.

По факту подтверждения решения об открытии рейсов и закупки ВС Генеральным директором АК, Коммерческий директор инициирует переговоры с выбранным базовым Аэропортом и Хендлером. Правила проведения переговоров предусмотрены в разделе «Взаимодействие Аэропорта/Хэндлера и Авиакомпании» настоящих Правил Игры

 

Пассажиропоток и грузопоток

Пассажирские и грузовые потоки формируются с разной интенсивностью на каждое направление. Аэропорты расположены в убывающем порядке от наиболее интенсивного по пассажиропотоку к менее интенсивному.

 

	CITY/COUNTRY	CODE	Коэфф. п/п	Распределение п/потока по сегментам	Cargo (тыс тонн/год)
Premium	Economy	Low cost
	Lisboa - (Лиссабон)	LIS	0,08	15,0		40,0	0,0
	Vienna - (Вена - Швехат)	VIE	0,08	30,0		30,0	1 423,0
	Dubai (Дубай)	DXB	0,07	30,0		10,0	2 435,6
	Hong Kong (Гонгконг)	HKG	0,07	30,0		15,0	4 119,0
	Singapore (Сингапур - Чанги)	SIN	0,07	20,0		10,0	1 823,0
	Bangkok (Бангкок - Суварнабхуми)	BKK	0,06	20,0		25,0	1 234,9
	New York (Нью-Йорк - JFK)	JFK	0,06	40,0		10,0	1 193,5
	Madrid (Мадрид - Барахас)	MAD	0,05	25,0		30,0	345,8
	Rome (Рим - Фьюмичино)	FCO	0,05	20,0		25,0	135,0
	Barcelona (Барселона - Эль-Прат)	BCN	0,05	15,0		45,0	100,3
	Saint Petersburgh (Санкт-Петербург - Пулково)	LED	0,05	25,0		15,0	173,0
	Antalya (Анталья)	AYT	0,05	5,0		5,0	6,3
	Zurich (Цурих)	ZRH	0,04	45,0		5,0	302,9
	Dublin (Дублин)	DUB	0,04	5,0		65,0	105,7
	Istanbul (Стамбул - Ататюрк)	IST	0,03	5,0		45,0	31,8
	Minsk (Минск)	MSQ	0,03	30,0		20,0	0,0
	Malaga (Малага)	AGP	0,03	15,0		15,0	0,0
	Sharm el-Sheikh (Шарм Эль Шейх)	SSH	0,03	5,0		15,0	0,0
	Hurghada (Хургада)	HRG	0,03	5,0		15,0	0,0
	Athens (Афины)	ATH	0,03	15,0		40,0	65,3

 

Пассажиропоток разделен на 3 сегмента: Low cost, Economy и Premium. Каждый из этих сегментов по-разному реагирует на устанавливаемые цены и рейтинги авиакомпаний и аэропортов. Данные потребительские предпочтения необходимо учитывать при выборе аэропорта и установлении цен на авиаперевозку.

Самый большой сегмент пассажиров - это эконом класс. Он умеренно реагирует на цену авиабилетов и на рейтинги авиакомпании/хэндлера или аэропорта, откуда выполняется рейс.

Пассажир премиум класса невосприимчив к высоким ценам, но резко реагирует на изменение качества услуг: если у аэропорта/хэндлера или авиакомпании низкий рейтинг, билеты на этот сегмент будут плохо продаваться.

Спрос по Low-cost сегменту, напротив, проявляет высокую эластичность от цены, но не привередлив к качеству услуг. Актуальную информацию по спросу можно уточнить в отчете игры «Спрос по направлениям».

Таблица влияния внешних факторов на загрузку рейсов (уровень влияния)

Сегмент/фактор	Цена на билет	Рейтинг а/п и а/к
Low cost	Сильно	Мало
Economy	Средне	Средне
Premium	Мало	Сильно

 

Пассажиропоток/грузопоток меняется с течением времени и сезонности (ОЗП\ВЛП). Кроме того на пассажиропоток влияют следующие факторы:

ü Цена на билет (колебания в большую и меньшую сторону от «предельного тарифа».

ü Наличие / отсутствие рейсов прочих Авиакомпаний, выполняющих рейсы по аналогичному направлению.

ü Media index (50% - Авиакомпания, 25% - Аэропорты, 25% - Хэндлер)

ü Слот

ü Внешние факторы / форс-мажор

 

В случае выполнения полетов на «уникальном направлении», иными словами выполнение полетов в условиях отсутствия конкурентов на данном направлении, максимальная загрузка первого рейса ограничивается 33%. Второй рейс отправляется с ограничением 66%. Начиная с 3 рейса, максимальная загрузка не ограничивается.

Слот

 

Слот – минимальный интервал времени в расписании рейсов аэропорта, измеряется пятиминутными интервалами. При согласовании выполнения рейсов, авиакомпания и аэропорт приходят к соглашению об использовании определенного слота (например, слот на 15-00). Для пассажира время вылета играет важную роль: спрос пассажиров на вылет для разных слотов может отличаться. Авиакомпании учитывают эти факторы и стараются подстроить расписание таким образом, чтобы максимально удовлетворить спрос в «рейтинговые слоты».

Аэропорты, ввиду ограниченности ресурсов (слотов) могут ввести ценовое регулирование востребованных слотов, взимая за них дополнительную плату.

Для проведения переговоров с аэроопортом о слоте, необходимо изучить как слоты влияют на спрос у пассажиров на направлении (влияние показано в виде таблицы повышающих или понижающих коэффициентов базового пассажиропотока аэропорта на направлении и доступно в отчетах игры).

Слот, пользующийся наибольшей популярностью у пассажиров обеспечивает максимальную выручку за рейс.

При принятии решения по необходимому слоту (время прилета/вылета рейса) для выполнения рейса Авиакомпания должна принимать во внимание, что выполнение рейса в рейтинговый слот повышает пассажиропоток на направлении, однако влечет дополнительную финансовую нагрузку, в виде повышенного тарифа Аэропорта на рейтинговый слот. Окончательная цена за выполнение рейса в рейтинговый слот складывается по результатам переговоров с Аэропортом и выбранным для обслуживания конкретного рейса Хендлером. Рейтинги слотов (базовых и не базовых аэропортов) доступны в таблице ниже.

 

рейтинг слотов
Временная зона
Время	00:00-02:00	02:00-04-00	04:00-06:00	06:00-08:00	08:00-10:00	10:00-12:00	12:00-14:00	14:00-16:00	16:00-18:00	18:00-20:00	20:00-22:00	22:00-00:00
LIS	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
VIE	1,2	0,9	0,9	0,8	0,9	1,2		0,8	1,2	0,9		1,2
DXB	0,9		1,1	1,2	0,9	0,9	0,8		1,2		0,8	1,2
HKG	0,9	1,2	0,9		1,1	1,2	0,9	0,9	0,8	0,9	1,2
SIN	0,9		1,1	1,2	0,9	0,9	0,8		1,2		0,8	1,2
BKK	0,9	1,2	0,9		1,1	1,2	0,9	0,9	0,8	0,9	1,2
JFK	1,2	0,9		1,3	1,1	0,9	0,8	0,8	0,9	1,2		0,9
MAD	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
FCO	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
BCN	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
LED	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
AYT	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
ZRH	1,2	0,9	0,9	0,8	0,9	1,2		0,8	1,2	0,9		1,2
DUB	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
IST	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
MSQ	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
AGP	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9
SSH		1,2	1,1	0,9	0,9	0,8	0,9	1,2		0,9	1,2	0,9
HRG		1,2	1,1	0,9	0,9	0,8	0,9	1,2		0,9	1,2	0,9
ATH	1,2	1,2	0,9	0,8	0,8		1,2		0,8	1,2	0,9

 

Ценовая политика

Ценовая политика Авиакомпании

Каждый выполненный рейс приносит Авиакомпании доход. Доходы Авиакомпании формируются из двух источников: доходы от пассажирских перевозок и доходы от грузоперевозок. Авиакомпания, исходя из рыночной ситуации, меняет стоимость тарифов на билеты по направлениям/тарифы на грузоперевозку (тарифную сетку).

Факторы, влияющие на принятие решений в рамках ценовой политики:

Ø динамика пассажиропотока (общего/по отдельным сегментам пассажиров/по направлению)

Ø динамика грузопотока (по направлению)

Ø динамика рентабельности рейсов (по направлению)

Ø динамика загрузки рейсов (по направлению/по сегментам пассажиров/по грузу)

Ø внешние факторы

Динамика перечисленных выше показателей доступна в отчетах.

Все решения являются предметом обсуждения членами команды и одобрения Генерального директора АК. Экономист совместно с Финансовым директором на постоянной основе производит мониторинг и подготовку отчетов по загрузке, доходности, пассажиро/грузопотока. Коммерческий директор на основании данных, полученных от Экономиста, в рамках управления продажами, принимает решение:

ü открыть/закрыть новое направление, изменить частоту на направлении;

ü повысить цены на билеты/перевозку груза с целью увеличения доходности (целесообразно делать при прочих благоприятных факторах, например, при высоком Media-индексе);

ü понизить цены с целью стимулирования продаж;

ü провести рекламную компанию (PR-акцию) с целью стимулирования продаж;

ü осуществить ответные действия на полученную информацию о наступающих внешних факторах (оценка влияния внешних факторов на пассажиро/грузопоток, моделирование реакции рынка (увеличение/уменьшение спроса).

ü провести переговоры с базовым аэропортом/Хэндлером с целью оптимизации затрат на рейс;

ü сменить слот на более рейтинговый;

ü осуществить ответные действия на полученную информацию о наступающих внешних факторах (оценка влияния внешних факторов на пассажиро/грузопоток, моделирование реакции рынка (увеличение/уменьшение спроса).

 

Финансовый директор АК принимает решение:

ü получить дополнительное кредитование в банке с целью повышения ликвидности;

ü реализовать основные средства (ВС) с целью повышения ликвидности;

ü закупить дополнительные ВС для расширения производственной программы.

Возможные действия авиакомпании при следующих ситуациях:

Пассажиропоток и доходность растет. Направление изначально имеет положительный пассажиропоток. На направлении, отсутствуют конкуренты/ наличие конкурентов минимально, затраты Авиакомпании по выполнению рейсов ниже, чем выручка, Авиакомпания умело определила тариф на перевозку.

Коммерческий директор готовит оценку по возможному увеличению тарифа, увеличению частоты по направлению, закупки большего типа ВС, передает Финансовому директору АК данные для расчета планируемой доходности.

Финансовый директор АК/ Экономист производит расчет планируемой доходности и «вилки тарифов».

Решение по предложенным вариантам принимает Генеральный Директор Авиакомпании.

Пассажиропоток растет, доходность падает. Направление изначально имеет положительный пассажиропоток, возможно, присутствие конкурентов на направлении, что не позволяет устанавливать монопольный тариф на перевозку, однако доходность с пассажира необходимо улучшить.

Финансовый Директор готовит предложения по снижению затрат и передает данные Коммрческому директору для проведения переговоров с Аэропортом.

Коммерческий директор инициирует переговоры с базовым Аэропортом/Хэндлером на предмет снижения тарифов на аэропортовые услуги и наземное обслуживание, что позволит снизить затраты по закупке, либо принимает решение о проведении переговоров с другими Аэропортами/Хэндлерами с целью снижения затратной части.

Изучение возможности увеличения тарифов на перевозку проводит Финансовый директор. Коммерческий директор после аудита действующих тарифов на билеты, готовит предложения по изменению тарифа.

Пассажиропоток падает, доходность растет. Конкуренция отсутствует или падает, спрос на направление не высокий, но стабильный, регулярность Авиакомпании растет. Для повышения пассажиропотока Авиакомпания предпринимает действия для увеличения Media Index. Рекомендуется проведение переговоров с Аэропортом/Хэндлером на предмет увеличения штрафных санкций за задержку рейса с целью сохранения/повышения регулярности.

Пассажиропоток и доходность падают. Авиакомпанией было выбрано направление с низким пассажиропотоком, либо на данном направлении много конкурентов, и пассажиропотока не хватает на всех. Наличие конкурентов на направлении лимитирует возможности по повышению тарифа на билет/грузоперевозку.

Коммерческий директор оценивает спрос по направлению и готовит предложения по изменению ситуации: замена типа ВС на меньший, переговоры с Аэропортом базирования, переговоры с Хэндлером, замена Аэропорта базирования/Хэндлера, пересчет тарифа на билет (если снижение пассажиропотока вызвано внешним фактором на направлении), сокращения частоты, отмена рейсов на данном направлении.

 

Ценовая политика Аэропорта

Залогом успеха аэропорта в игре является правильное планирование строительства и закупки статичных /мобильных ресурсов, найм и обучение персонала, развитие услуг на авиационном/неавиационном сегментах и повышение их рентабельности.

Задача директора аэропорта координировать действия обеспечивающих подразделений а/п и коммерсантов таким образом, чтобы количество закупаемых ресурсов для обслуживания производственной программы поспевало за развитием маршрутной сети аэропорта (т.е., спросом на эти ресурсы). Также важнейшей задачей является организация и контроль обеспечения бесперебойного оказания хендлерами услуг авиакомпаниям.

Как уже было указано, доходная часть аэропорта, в первую очередь, формируется от оказания услуг на авиационном и неавиационных сегментах.

Каждый обслуженный/выполненный рейс приносит Аэропорту доход. Доходы Аэропорта формируются из двух источников:

1. Доходы от оказания авиационных услуг (обслуживание ВС, пассажиров, груза/почты/багажа)

2. Доходы от оказания неавиационных услуг (концессионные объекты):

Исходя из рыночной ситуации, аэропорт может менять стоимость тарифов на свои услуги. Получаемые на неавиационном сегменте доходы могут быть использованы аэропортом для снижения тарифов на авиационные услуги. Аэропорт должен стремиться к увеличению неавиационных доходов для возможности снижения тарифов на авиационные услуги и стимулирования авиакомпаний/хендлеров.

Факторы, влияющие на принятие решений в рамках ценовой политики:

Ø динамика пассажиропотока (общего/по отдельным сегментам пассажиров/по направлению)

Ø динамика грузопотока (по направлению)

Ø динамика рентабельности оказываемых услуг (по направлениям авиационные/неавиационные услуги)

Ø динамика загрузки рейсов (по направлению/по сегментам пассажиров/по грузу)

Ø внешние факторы

 

Динамика перечисленных выше показателей доступна в отчетах.

 

«Проблемы аэропорта»:

 

1) Своевременное наращивание ресурсов

2) Организация взаимодействия Аэропорт-Авиакомпания-Хендлер

3) Обеспечение бесперебойной работы Хендлера по обслуживанию АК

4) Повышение доходов на неавиационном сегменте для повышения рентабельности работы аэропорта (появляется возможность часть доходов использовать для оптимизации/снижения тарифов на авиационные услуги)

5) В игре аэропорту необходимо будет планировать взаимодействие с другими командами таким образом, чтобы в результате отсутствия хендлера, способного обслужить рейс, не допустить задержку/отмену рейса.

Все решения являются предметом обсуждения членами команды и одобрения Генерального директора. Финансовый директор на постоянной основе производит мониторинг и подготовку отчетов по доходности на авиационном/неавиационном сегментах.