Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б. 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.



И РЕАЛИЗАЦИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Модуль б

Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Москва

Издательство "ДЕЛО" 2005


УДК 331.108.2(076.5) ББК 65.240я73 Т65

АВТОРЫ:

В. В. Травин, директор Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

М. И. Магура, руководитель группы консультантов Школы кадрового менеджмента

М. Б. Курбатова, ведущий специалист Школы кадрового менеджмента

Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.

Т65 Подготовка и реализация управленческих решений: Модуль VI: Учеб.-практич. пособие. — 2-е изд., испр. — М.: Дело, 2005. — 80 с. — (Модульная программа "Руководитель XXI века").

ISBN 5-7749-0363-Х

Самым серьезным пробелом в бизнес-образовании большинства российских руко­водителей является недостаток знаний и навыков в ключевой области деятельности любого руководителя — подготовке и реализации управленческих решений. Проработ­ка заданий, предложенных в рабочих тетрадях модуля, призвана углубить представле­ния о процессе выработки управленческих решений и о тех методах, которые при этом могут быть использованы. Процесс реализации управленческих решений рассмотрен па примере организации работы проектных групп.

Материалы модуля предназначены для руководителей разного уровня и слушателей системы бизнес-образования.

УДК 331.108.2(076.5) ББК 65.240я73

ISBN 5-7749-0363-Х © Издательство "Дело", 2004

© Издательство "Дело", 2005


СОДЕРЖАНИЕ

 

1. ПОДГОТОВКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ................................... 9

Управленческие решения.................................................................................. 9

Интуитивные и рациональные решения................................................... 10

Этапы выработки управленческого решения......................................... 12

Психологические факторы, влияющие на процесс выработки

управленческих решений....................................................................... 14

Выявление проблем, требующих решения................................................ 15

Трудности, мешающие выявлению проблем.......................................... 18

Выработка альтернативных подходов к решению

проблемы................................................................................................................ 20

Оценка альтернатив....................................................................................... 21

Характеристика "плохих" решений........................................................... 25

Развитие творческого подхода к принятию решений.......................... 27

Организация групповой работы................................................................. 29

СОВЕЩАНИЯ В ПРАКТИКЕ ПОДГОТОВКИ

И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ............................ 31

Модуль VI

ПОДГОТОВКА И РЕАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

К

огда рассматривают работу руководителя и пытаются вычле­нить в ней что-то самое главное, то часто это главное видят в сфере подготовки и реализации управленческих решений. Действи­тельно, руководителю ежедневно приходится работать с информа­цией и принимать множество решений, которые касаются самых различных сфер деятельности. Процесс управления людьми также невозможен без подготовки и реализации разнообразных решений. Однако, несмотря на то что эффективная работа руководителя не­мыслима без умения принимать качественные решения, этому уме­нию руководители, как правило, не обучены, и они вынуждены через пробы и ошибки, набивая шишки, учиться самостоятельно. Не у всех получается хорошо. Не все, даже имея солидный стаж управ­ленческой деятельности, могут похвастаться тем, что смогли пре­взойти рамки обычного здравого смысла, принимая решения по раз­личным вопросам, связанным с процессом руководства.

Работа над этим модулем предполагает изучение трех рабо­чих тетрадей: ''Подготовка управленческих решений". "Совещания в практике подготовки и реализации управленческих решений" и "Проектные группы в практике реализации управленческих ре­шений".

В результате работы над рабочей тетрадью "Подготовка управ­ленческих решений" вы сможете лучше понять, что представляет собой сам процесс выработки управленческих решений. Вы позна­комитесь с психологическими составляющими этого процесса, раз­беретесь с тем, как они могут влиять на принимаемые решения, про­анализируете и собственный опыт. Особое внимание уделяется во­просу выработки новаторских и творческих решений. Вы сможете рассмотреть возможности самосовершенствования в этой важной области.

Проработка рабочей тетради "Совещания в практике подго­товки и реализации управленческих решений" призвана углубить ваши представления о том, что представляет собой эффективное со-


Модуль VI. Подготовка и реализация упраиленческих решений

вещание. Вы сможете проанализировать собственный опыт подго­товки и проведения совещаний, разберетесь с возникающими при этом трудностями и путями их преодоления, выявите сильные и сла­бые стороны собственного подхода. Кроме того, вы сможете наме­тить пути повышения эффективности совещаний.

Сегодня все больше организаций используют проектную работу на стадии как подготовки управленческих решений, так и их реали­зации, однако не всегда этот процесс организован хорошо. Знаком­ство с рабочей тетрадью "Проектные группы в практике реали­зации управленческих решений" поможет вам углубить свои представления о содержании проектной деятельности. Вы проанали­зируете факторы, снижающие эффективность деятельности проект­ных групп, познакомитесь с задачами, которые необходимо решить для успешной организации работы по проекту, рассмотрите уже существующий у вас опыт управления проектами, а также сможете наметить пути повышения эффективности реализации управленче­ских решений с помощью проектной деятельности.


Цели

В результате изучения рабочей тетради "Подготовка управленческих решений" вы сможете:

^> углубить свои представления о процессе подготовки управлен­ческих решений;

^> лучше разобраться в психологических аспектах этого процесса;

^С> проанализировать имеющийся у вас опыт выработки управ­ленческих решений;

^С> выявить новые возможности выработки творческих, новатор­ских решений.

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Большинство специалистов сходятся в том, что принятие решения — это выбор из имеющихся альтернатив. Альтернативные варианты решения не могут быть выработаны без анализа существующей ситуации, а сам про­цесс сравнения альтернатив и окончательного выбора лучшей из них пред­полагает использование определенных критериев, которые вырабатываются с учетом специфики решаемых проблем.


       
 
 
   

 

Существующие типологии группируют управленческие решения по разным основаниям. На практике большинство решений руково­дителя требуют быстрых действий. Они принимаются без серьезной подготовки, на основе интуитивной оценки альтернативных вариантов. Однако наиболее серьезные управленческие решения, за которыми следует определенная программа действий, предполагают развернутый анализ сложившейся ситуации, тщательную проработку наилучшего решения и детальное планирование процесса его реализации.


Оценка альтернатив


 
 


 

Вне работы нам постоянно приходится сравни­вать различные альтернативы, принимая те или иные решения. Куда поехать отдыхать? Пойти в гости к знакомым или поехать вместо этого на дачу? Какой телевизор купить взамен старого?

Оценка альтернатив невозможна без выра­ботки критериев, позволяющих отличить хоро­шее решение от плохого.


Предположим, вам нужно купить два велосипеда (для себя и жены). Это должны быть велосипеды для прогулок по асфальтовым дорож­кам парка, находящегося недалеко от дома. Следует выработать не­сколько критериев, на основании которых вы будете принимать ре­шение о покупке велосипедов.

Укажите основные критерии, которые вы будете использовать при покупке велосипеда

1)____________________________________________________

2)_____________________________________________________

3)_____________________________________________________

4)____________________________________________________

5)_____________________________________________________

Комментарии

Принимая решение о покупке велосипеда, большинство людей ис­пользуют набор следующих критериев:

• цена;

• надежность;

• технические характеристики;

• фирма-производитель (насколько известна и уважаема);

• возможность ремонта в случае выявления неисправностей.

При принятии управленческих решений, сравнивая альтернативные варианты, вы скорее всего будете использовать другие критерии.

Напишите, на основании каких критериев вы будете оценивать аль­тернативные решения, направленные на сокращение производствен­ных издержек.


Комментарии

Критерии, на основе которых производится оценка рассматривае­мых альтернатив, могут выглядеть таким образом:

• степень конкретизации (не является ли предложение слишком
общим);

• необходимые финансовые ресурсы;

• ожидаемый эффект от реализации;

• сроки реализации;

• возможные риски.

Это далеко не полный список, вы можете значительно расши­рить его.

Управление рисками является важной составляющей процесса выработки управленческих решений. Невозможно выбрать действи­тельно лучшую альтернативу готовящегося управленческого реше­ния, если не учитывать возможные риски, связанные с его реализа­цией. Управление рисками предполагает три шага:

1) классификацию рисков (финансовые, производственные, кад­
ровые и др.);

2) сбор и анализ информации с учетом выявленных рисков;

3) выбор одного из методов управления рисками на основе ре­
зультатов анализа собранной информации:

 

• избегание риска;

• передача риска (например, страховой компании);

• снижение тяжести возможных негативных последствий;

• уменьшение вероятности риска.

Оценка альтернативных подходов к решению тех или иных за­дач и выбор наилучшего решения в идеале предполагают учет всех возможных рисков и изучение доступной информации по каждо­му из них. Такое решение не всегда связано с наименьшим рис­ком, поскольку альтернативы могут сравниваться и по ряду других критериев.



Рассмотрите несколько ситуаций, с которыми человеку постоянно приходится сталкиваться в жизни. Напишите, какие риски могут вам угрожать и какая информация потребуется для того, чтобы выбрать правильный метод управления выявленными рисками.


При покупке машины

 

Риски Информация, необходимая для управления рисками
   
   
   
   

ГРУППОВЫЕ РЕШЕНИЯ

1. Привлекайте работников, когда это возможно, к решениям, которые оказыва­
ют прямое влияние на их работу. Групповые решения позволяют получить
более широкую поддержку подчиненных, чем решения, принятые руководи­
телем в одиночку, или решения, спущенные сверху.

2. Решения, принятые группой, состоящей из хорошо информированных работ­
ников, обычно лучше решений, принятых отдельными индивидами (столь же
знающими или хорошо информированными).

3. Решения, принятые коллективно низкоквалифицированными или плохо ин­
формированными работниками, могут быть хуже решений, принятых в оди­
ночку компетентным и хорошо информированным человеком.

4. Групповые решения обычно принимаются гораздо медленнее индивидуальных.

5. В условиях, когда необходимо принимать срочное решение, оно должно прини­
маться самостоятельно хорошо информированным и знающим руководителем.

6. Полагайтесь на других людей. Ни один человек не обладает исчерпывающи­
ми знаниями. В новых или незнакомых ситуациях лучше опереться на знания
других людей, чем принимать решения наудачу. Обратиться за помощью к
другим членам управленческой команды не признак слабости, а разумный
подход к решению проблем.

7. Не все решения являются единственно правильными. Многие проблемы
имеют целый ряд допустимых решений. Залог успеха при подготовке взве­
шенных решений — изучение всех альтернатив в процессе групповой работы.


НУЖНЫ ЛИ СОВЕЩАНИЯ


 



Жалобы руководителей на необходимость уча­стия во множестве "никому не нужных сове­щаний" давно стали привычными. Ни для кого не секрет, что совещания как форма управ­ленческой деятельности имеют свои плюсы и минусы.


Групповое принятие решений является необходимым компонентом работы руководителя. Попробуйте сформулировать не менее трех плюсов (положительных моментов), связанных с проведением со­вещаний.

Плюсы совещаний

1._______________

А теперь напишите не менее трех минусов, связанных с проведе­нием совещаний.

Минусы совещаний

I 1.________________

Сопоставьте свои варианты ответов с теми преимуществами и недостатками совещаний, которые называют эксперты.


Комментарии

ПРЕИМУЩЕСТВА СОВЕЩАНИЙ

1. Решения, принятые на совещании, с большей вероятностью будут поддержаны
его участниками.

2. Совещания служат хорошим инструментом для выявления проблем, мешаю­
щих эффективной работе.

3. Совещания помогают распределить ответственность между исполнителями и
руководством.

4 Совместная работа участников совещания позволяет принимать решения на основе более полной информации и более разнообразного опыта. В решение привносится большая сумма знаний (информации).

5. Совещания позволяют обеспечить высокий уровень информированности его
участников по широкому кругу вопросов, связанных с работой.

6. В случае принятия непопулярного решения ответственность делится между
всеми участниками совещания.

7. К проблеме подходят разными путями, предлагается больше альтернативных
решений.

НЕДОСТАТКИ СОВЕЩАНИЙ

1. Проведение совещаний отвлекает ключевых работников подразделения (орга­
низации) от выполнения своих прямых обязанностей.

2. Плохо организованные совещания приводят к напрасной трате времени, по­
скольку работа в группе требует на подготовку решения больше времени, чем
индивидуальная работа.

3. Борьба мнений, интересов может приводить к компромиссам, снижающим ка­
чество принимаемых решений.

4. Противоречия и конфликты, возникающие время от времени между участни­
ками совещания, могут снизить их готовность к сотрудничеству в процессе
реализации выработанных решений.

5. Совещания могут использоваться как способ избежать личной ответственно­
сти за результаты конкретной работы или принимаемых решений.

6. Участники совещания могут принять не самое лучшее решение, испытывая
давление со стороны большинства или авторитетных участников (групповое
давление, конформизм).

7. Если члены группы достигают общего согласия по определенному вопросу, то
они часто прекращают искать лучшее решение.

8. В группе могут доминировать один или несколько индивидов.

9. Группа может быть не в состоянии достичь решения по данной проблеме.


Дискуссия


Простые вопросы


Вопрос 4 Средней сложности 15 мин

Вопрос 1

10 мин


Вопрос 2

15 мин


Вопрос 3

15 мин


Трудные вопросы

Вопрос 5

Самый сложный

15 мин


Вопрос 6

Только

для обсуждения

15 —30 мин


Вопрос 7

Самый простой вопрос

10 мин


2

Рис. 1. Распределение вопросов и отводимого на них времени в повестке дня совещания


2).

3).

4)

5)

Каким образом можно было бы решить каждую из выделенных проблем?

Проблема 1

Проблема 2

Проблема 3


Проблема 4

Проблема 5

Навыки проведения совещаний

Используя предлагаемую ниже шкалу, оцените, в какой мере к вам относятся следующие характеристики:

5 — в полной мере;

4 — в значительной степени;

3 — в средней степени;

2 — в слабой степени;

1 — совершенно не свойственно.

 

  Утверждение   Оценка  
             
1. Я готов идти на определенные уступки и согласиться с мнением, которое разделяют большинство участников совещания          
  Сталкиваясь с возражениями, я стремлюсь настоять на своем          
3. Я обращаю особое внимание на соблюдение установленного регламента работы совещания          
4. Если на совещании по обсуждаемому вопросу высказываются различные мнения, я стимулирую участников совещания к их обсуждению и выработке наилучшего решения          
5. В ходе работы я сам предлагаю новые, нестандартные идеи          

   
6. Если в ходе совещания по каким-либо причинам возникает напряжение, я стремлюсь разрядить его шуткой 5 4 3 2 1
7. 51 стремлюсь к обеспечению хорошего уровня взаимопониманиявсех участников совещания 5 4 3 2 1
8. Я внимательно выслушиваю выступления участников совещания 5 4 3 2 1
9. Если походу совещания возникает конфликт, я стараюсь не ввязываться в него 5 4 3 2 1
10. Я быстро схватываю идеи, высказанные другими людьми 5 4 3 2 1
1 1. Я своевременно довожу необходимую информацию до всех заинтересованных лиц 5 4 3 2 1
12. Я готов оказать поддержку тем участникам совещания, чьи предложения или действия работают на общие цели 5 4 3 2 1
13. Я стремлюсь четко излагать и серьезно обосновывать свои идеи 5 4 3 2 1
14. Я стараюсь в ходе совещания опираться на тех участников, которые способны внести значительный вклад в решение рассматриваемых вопросов 5 4 3 2 1
15. Я стремлюсь к достижению заранее намеченных целей совещания, даже если в ходе работы возникают трудности или проблемы 5 4 3 2 1
16. Я стараюсь усилить и развить то ценное, что замечаю в чужих идеях и предложениях 5 4 3 2 1
17. Я способен изменить свое мнение, выслушав мнения и оценки участников совещания 5 4 3 2 1
18. Я стремлюсь получить одобрение и поддержку своих предложений 5 4 3 2 1
19. Я готов идти на непопулярные меры, если это поможет достижению поставленной цели 5 4 3 2 1
20. Чтобы согласиться с мнениями, высказанными участниками совещания, мне приходится делать над собой серьезные усилия 5 4 3 2 1
21. В ходе совещания я стараюсь быть дружелюбным и внимательным к его участникам 5 4 3 2 1
22. Я способен быстро сделать выводы на основании полученной информации 5 4 3 2 1

   
23. Я стремлюсь поддержать и успокоить человека, если в ходе совещания возникает ситуация, задевающая его самоуважение, чувство собственного достоинства или самооценку 5 4 3 2 1
24. Я получаю удовольствие от анализа ситуации и поиска возможных альтернативных решений 5 4 3 2 1
25. Я могу работать с самыми разными людьми 5 4 3 2 1
26. Мой стиль руководства характеризует целеустремленность и напористость 5 4 3 2 1
27. Мне нравится помогать другим людям, если это позволяет им добитьсяболее высоких результатов в работе 5 4 3 2 1
28. Я стремлюсь поддерживать настрой исполнителей на напряженную работу по достижению намеченного 5 4 3 2 1
29. Я предпочитаю заранее готовиться к решению только назревающих проблем 5 4 3 2 1
30. Я побуждаю подчиненных к рациональному использованию времени 5 4 3 2 1
3 1. Я стимулирую подчиненных к проявлению инициативы и самостоятельности в работе 5 4 3 2 1
32. Мне удается убедить подчиненных согласиться с предлагаемыми мной идеями и планами 5 4 3 2 1
33. Анализируя возникающие проблемы, я уделяю достаточно много времени оценке рассматриваемых решений 5 4 3 2 1
34. Я склонен открыто выражать свои эмоции 5 4 3 2 1
35. Я бываю очень осторожен и не склонен торопиться, когда требуется принять важное решение 5 4 3 2 1
36. Во время дискуссий я постоянно отслеживаю поставленные цели 5 4 3 2 1
37. Я готов без колебаний отказаться отсвоего мнения, если это позволит принять наилучшее (оптимальное) решение 5 4 3 2 1
38. Меня раздражают люди, не задумывающиеся о последствиях поданных ими идей или сделанных предложений 5 4 3 2 1
39. Я без колебаний одергиваю или ставлю на место других людей, если это позволяет обеспечить более высокое качество работы на совещании 5 4 3 2 1
40. Я стремлюсь как можно глубже разобраться во всех аспектах принятых на совещаниях решений задолго до того, как наступит время реализовывать их на практике 5 4 3 2 1

Внесите баллы, которыми вы оценили вопросы теста, в предлагае­мую ниже таблицу. В ней выделены четыре категории навыков.

 

Навыки лидерства Навыки организации работ но выполнениюпоставленных задач Навыки генерации собственных идеи и анализа чужих предложении Навыки организации командной работы
Вопросы Баллы Вопросы Наллы Вопросы Баллы Вопросы Баллы
               
               
               
               
               
               
               
               
               
               
ИТОГО   ИТОГО   ИТОГО   ИТОГО  

Комментарии

Оценки, полученные по результатам этого теста, выявляют как ваши сильные стороны, так и те навыки, которые нуждаются в дальней­шем совершенствовании.

Будет полезно, если вы наметите конкретные шаги по развитию навыков, которыми вы владеете не в полной мере, и периодически будете оценивать свой прогресс.

ЗайвертЛ. Ваше время — в ваших руках. М., 1995.

Тренев В. Н., Магура М. И., Леонтьев С. В. Управление человеческими ре­сурсами при реализации проектов: Методика и опыт. М, 2002.


Цели


 


В результате изучения рабочей тетради "Проектные группы в прак­тике реализации управленческих решений" вы сможете:

"Ъ лучше разобраться с факторами, снижающими эффективность деятельности проектных групп;

^> познакомиться с задачами, которые должны быть решены для успешной организации работы по проекту;

Ч> наметить пути повышения эффективности работы проектных групп.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПРОЕКТНЫХ ГРУПП

РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ МОТИВАЦИИ ПОДЧИНЕННЫХ

1. Четкая постановка целей работы. Цели должны выглядеть для членов про­
ектной группы достижимыми и привлекательными.

2. Престижность самого факта включения в проектную группу. Создание
обстановки, когда включение работника в состав проектной группы само по
себе является признанием его высокой профессиональной квалификации.

3. Регулярное информирование членов проектной группы о положении дел.

4. Демонстрация представителями высшего руководства своего интереса

к результатам работы над проектом.

5. Востребованность результатов работы над проектом.

6. Контроль за работой как отдельных членов проектной группы, так и группы
в целом. Отчеты исполнителей и руководителя проекта о результатах работы
по завершении заранее оговоренных временных этапов (месяц, квартал).

7. Введение определенных льгот и системы дополнительного материаль­
ного стимулирования
для членов проектной группы.

8. Создание благоприятных условий для работы над проектом (помещение,
необходимая оргтехника, поддержка со стороны внешнего окружения).

9 Создание условий для интенсивного неформального общения членов проектной группы с целью повышения сплоченности группы, усиления при­верженности членов группы разделяемым ими групповым целям.

10. Распределение заданий между членами проектной группы с учетом их наклонностей и способностей.

Кроме шагов, призванных повысить уровень заинтересованности членов проектной группы в решении поставленных перед ними за­дач, руководитель может невольно предпринимать шаги, снижаю­щие мотивацию исполнителей.


Демотиваторлюбой набор условий или действий, которые оказывают не­гативное воздействие на мотивацию работников.

Разные люди по-разному воспринимают свою работу и дейст­вия своих руководителей, поэтому невозможно дать полный спи­сок всех потенциальных демотиваторов, но некоторые из них приве­дены ниже.


 


Размер проектной группы

Исследования влияния размера группы на ее эффективность в ос­новном связаны с тем воздействием, которое размер группы оказы­вает на межличностные отношения между членами группы.

При слишком большом размере группы приходится сталкиваться с рядом отрицательных явлений.

1. Люди часто работают с неохотой. С увеличением размера группы
отношения между ее отдельными членами становятся менее
близкими и доверительными.

2. Увеличение числа взаимодействий, необходимых для того, чтобы
держать всех в курсе дела, делает любое согласование крайне
сложным.

3. Отдельные члены группы имеют меньше возможности вносить
свой вклад в обсуждение проблем и принятие решений.

4. Возрастает вероятность раскола группы на отдельные группи­
ровки, имеющие существенные расхождения во взглядах на
ситуацию и в подходах к решению рассматриваемых группой
проблем.

5. Выше вероятность конфликтов.

Самое оптимальное количество членов группы — 5—7 человек. Исследования показывают, что группы такого размера обеспечивают максимальное удовлетворение потребностей их членов, потому что они достаточно большие для того, чтобы их члены могли свободно высказывать свои мнения и предложения, но достаточно маленькие, чтобы проявлять заботу о нуждах каждого. Кроме того, такие груп­пы достаточно велики, чтобы они могли допустить потерю одного из членов, но достаточно малы, чтобы эта потеря могла пройти не­замеченной.

При увеличении размеров группы целесообразно в ее составе формировать подгруппы.


Сплоченность группы

Под сплоченностью группы понимается та степень, в которой члены группы испытывают взаимную симпатию, образуют сильный кол­лектив, объединенный общими целями, ценностями и чувством единства.

Сплоченность повышает жизнеспособность проектной группы, а значит, положительно отражается на эффективности ее работы.

Укажите факторы, от которых, по вашему мнению, зависит спло­ченность проектной группы.

Комментарии

Считается, что решение отдельного человека остаться в группе — это результат действия сил, направленных в противоположных на­правлениях. Силы, увеличивающие сплоченность, действуют в од­ном направлении, а силы, уменьшающие сплоченность, — в проти­воположном. Человек остается членом группы только в том случае, если намерение остаться членом группы сильнее побуждения поки­нуть группу.


Факторы, увеличивающие Факторы, снижающие
групповую сплоченность групповую сплоченность
Дружеская атмосфера в группе. Несогласие с деятельностью группы.
Взаимозависимость членов группы. Членство в других группах.
Высокий статус. Плохая репутация во внешнемокружении.
Схожесть между членами. Несогласованные требования группы.
Привлекательные групповые цели. Неприятный опыт группы.
Угрожающее окружение. Конкуренция с альтернативной
Малый размер группы деятельностью

И РЕАЛИЗАЦИЯ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ

РЕШЕНИЙ

Модуль б

Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации

Москва

Издательство "ДЕЛО" 2005


УДК 331.108.2(076.5) ББК 65.240я73 Т65

АВТОРЫ:

В. В. Травин, директор Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

М. И. Магура, руководитель группы консультантов Школы кадрового менеджмента

М. Б. Курбатова, ведущий специалист Школы кадрового менеджмента

Травин В. В., Магура М. И., Курбатова М. Б.

Т65 Подготовка и реализация управленческих решений: Модуль VI: Учеб.-практич. пособие. — 2-е изд., испр. — М.: Дело, 2005. — 80 с. — (Модульная программа "Руководитель XXI века").

ISBN 5-7749-0363-Х

Самым серьезным пробелом в бизнес-образовании большинства российских руко­водителей является недостаток знаний и навыков в ключевой области деятельности любого руководителя — подготовке и реализации управленческих решений. Проработ­ка заданий, предложенных в рабочих тетрадях модуля, призвана углубить представле­ния о процессе выработки управленческих решений и о тех методах, которые при этом могут быть использованы. Процесс реализации управленческих решений рассмотрен па примере организации работы проектных групп.

Материалы модуля предназначены для руководителей разного уровня и слушателей системы бизнес-образования.

УДК 331.108.2(076.5) ББК 65.240я73

ISBN 5-7749-0363-Х © Издательство "Дело", 2004

© Издательство "Дело", 2005


СОДЕРЖАНИЕ

 



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-01-20; просмотров: 326; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.200.179.138 (0.237 с.)