Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Методи розробки управлінських рішень
Поняття "рішення" у науковій літературі трактують по-різному. Найчастіше його розуміють і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Поняття "управлінське рішення" найчастіше вживають як обміркований намір, потребу зробити що-небудь на основі усвідомлення і постановки цілей, а також шляхів досягнення їх при виникненні тієї чи іншої проблеми. П. Супрун та А. Марахова розглядають управлінське рішення як соціальний акт, підготовлений на основі всебічного аналізу можливих варіантів, прийнятий в установленому порядку, який містить мету, перелік засобів її досягнення, та організує практичну діяльність суб'єктів та об'єктів управління. Рішення як процес характеризується тим, що воно, протікаючи в часі, здійснюється в кілька етапів (аналітичний — збирання інформації, необхідної для розробки рішення, моделюючий — підготовка рішення, затверджуючий — прийняття рішення). Рішення можна класифікувати: — за терміном дії — оперативні (прийняті рішення реалізуються протягом діб, тижнів), тактичні (реалізуються протягом року), стратегічні (реалізуються протягом кількох років відповідно до прийнятого стратегічного плану); — за ступенем вимірюваності кожної координати цінності; — за розміром цінності, тобто числом різних координат, які необхідно враховувати при рішенні; — за ступенем визначеності (повноти інформації) — рішення, прийняті в умовах визначеності, в умовах ризику (можливішої визначеності) і в умовах невизначеності; — за ступенем унікальності — рутинні, нетворчі й унікальні (творчі); — за кількістю тих, хто приймає рішення — індивідуальні та колективні (групові); — за типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань — автоматичні рішення (прийняті миттєво: питання — відповідь); бліц-рішення (прийняті протягом декількох хвилин); експрес-рішення (приймаються протягом кількох годин); лонгіровані рішення (вироблення рішень протягом тижнів і місяців). Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору керівником за допомогою визначених правил. Рішення як результат вибору — це розпорядження до дії (наказ, план роботи, варіант проекту, норма організаційного порядку). У зв'язку з цим В. Василенко вважає за доцільне викласти поняття "управлінське рішення" у такий спосіб: вибір рішення, тобто сам процес із усіма його елементами аж до затвердження його керівником або колегіальним органом; прийняте рішення — результат дій (факт, що здійснився), який є законом для навчального закладу і підлягає виконанню.
Для того щоб прийняте рішення було успішно реалізоване, необхідно враховувати такі аспекти: —виконання управлінського рішення слід доручати тому виконавцю, який має належну кваліфікацію, зацікавленість і можливість виконати доручену справу краще за інших (не завжди можна доручати виконання того чи іншого рішення за принципом займаної посади); —виконання управлінського рішення має доручатися тому працівникові, який одержує необхідну інформацію (або релевантна інформація для виконання розробленого рішення має спрямовуватися тому, кому доручається його виконати); —виконання управлінського рішення має доручатися тому виконавцю, який може реально його виконати в необхідний час і з високою якістю. Тут необхідно пам'ятати закон Максімена: ".. завжди бракує часу, щоб виконати роботу як треба, але завжди знаходиться час для того, щоб її переробити". У науковій літературі побутує думка про те, що є комплексна методика обґрунтування рішень, яка містить у собі застосування методів структуризації, характеризації й оптимізації, що взаємодоповнюють один одного. Структуризація (структурування) — визначає місце і роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня і виділяє основні елементи, встановлює відносини між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру розв'язуваного завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу з метою досягнення бажаного результату. Так, якщо у вищому навчальному закладі треба розробити систему оцінки наукової діяльності викладачів, то така система пов'язана з проблемами їхньої мотивації, управлінням якістю їх роботи, підвищенням якості освітніх послуг, ефективності наукових досліджень. Наступний крок — визначення структурних складових цього завдання: складання переліку напрямів наукової діяльності викладача, розробка критеріїв оцінки наукової діяльності викладача, розробка методики оцінки наукової діяльності викладача, розробка системи заохочення викладачів за наслідками оцінки їхньої наукової діяльності.
Характеризація як метод має описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми, що розв'язується. Так, головні напрями наукової діяльності викладача становлять: підготовка кандидатських і докторських дисертацій; керівництво науковою роботою пошукувачів, аспірантів, докторантів; керівництво науковими лабораторіями, темами; видання монографій, статей, тез у місцевих та центральних виданнях; участь у наукових конференціях; редагування наукових видань, підготовка патентів тощо. Оптимізація — це вибір найкращого варіанта рішення в певних конкретних умовах. Застосування цих трьох методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення і підвищує ефективність управлінської діяльності. Під час розробки управлінських рішень треба враховувати головні вимоги до них: — актуальність рішення полягає в тому, що рішення приймають з тих проблем, розв'язання яких дає змогу реалізувати дійсно важливі завдання роботи в поточному управлінському циклі; — конкретність рішення полягає в тому, що рішення визначає зміст, терміни майбутньої роботи та її виконавців; — випереджальний характер рішення полягає в тому, що воно має враховувати не тільки наявну ситуацію, а й ситуацію, яка може скластися у майбутньому; — прогностичність рішення полягає в тому, що воно має ураховувати ситуацію, яка може стати наслідком його виконання; — повнота рішення полягає в тому, що воно системно охоплює проблемну ситуацію та має забезпечувати можливість його практичної реалізації в тому обсязі, в якому заплановано; — своєчасність рішення полягає у правильному виборі моменту його прийняття і виконання. Цей момент визначають з урахуванням наявної ситуації і ймовірності її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для реалізації яких ще не визріли умови, так і спізнілі, необхідність у яких уже відпала; — варіативність рішення забезпечується в кожній конкретній ситуації тим вибором, що буде найкращим із усіх варіантів за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсами, вимогами ринку, а також можливостей управлінських впливів; — реальність рішення полягає в тому, що як у практичному, так і в теоретичному плані є засоби його реалізації; — колегіальність рішення полягає в тому, що краще, коли у розробці рішення беруть участь ті, кому його виконувати, а не тільки керівники навчального закладу; — діагностичність рішення полягає в тому, що воно містить критерії для оцінки рівня його реалізації. У процесі розробки управлінського рішення можна виділити кілька етапів (табл. 21). Аналоговий метод. Аналоговий метод ґрунтується на багаторазовому використанні зафіксованого в банку даних навчального закладу досвіду дій у тих чи інших ситуаціях, що мали місце в історії установи, і прийнятих щодо них рішеннях, а також управлінських завдань рутинного або ординарного характеру, які не потребують творчості.
У практиці діяльності будь-якого навчального закладу є традиційні процедури вирішення тих чи інших управлінських завдань. Носіями цих процедур є члени колективу або певні документи. Найбільш поширеним прикладом використання аналогового методу є застосування циклограм управління. Вони дають можливість використовувати напрацьований досвід послідовності вирішення управлінських завдань. У більшості навчальних закладів використовують тижневі, місячні та річні циклограми. Аналоговий метод використовують для реалізації процедури прийняття на роботу працівників, складання річних планів, атестації працівників. Щодо останньої процедури, то вона значно відрізняється у різних загальноосвітніх школах, тому бажано, щоб такі процедури були формалізовані та зафіксовані у певних документах. Це полегшує процес їх реалізації, зберігання та передачу традиційних форм управлінської діяльності. Однак час від часу треба розглядати з членами колективу певні традиційні процедури та за необхідності вносити до них зміни. У навчальних закладах можливі ситуації, коли досвід установи не містить досвіду вирішення певного управлінського завдання. У такому разі аналоговий метод використовують для вивчення та впровадження досвіду вирішення цього завдання в інших освітніх установах. Так, якщо в університеті прийнято рішення створити факультет суміжних та додаткових професій, Таблиця 21. Етапи розробки управлінського рішення
то вирішити це завдання допоможе досвід інших вищих навчальних закладів. Цей метод дає змогу економити час та підвищує ефективність управлінської праці. Його наслідком стає розробка в навчальному закладі певних форм організаційного порядку — постійно діючих процедур вирішення стандартних управлінських завдань.
Критеріально-матричний метод. Його можна представити методикою оцінки дерева цілей ПАТЕРН. Сутність методу така. Всі елементи певного рівня дерева цілей оцінюють за системою критеріїв, кожний з яких має визначену вагу (його відносну важливість). Узагальнена оцінка відносної важливості кожної цілі на певному рівні визначається шляхом підсумовування результатів експертної оцінки з урахуванням відносної важливості досягнення цієї цілі. Проілюструємо це прикладом. У вищому навчальному закладі вирішили спрямувати кошти на придбання комп'ютерів, благоустрій території та обладнання нових аудиторій. Але виникає питання про обсяг фінансування кожної з цих цілей. Як критерії оцінки цих цілей використовували: підвищення якості освіти, збільшення контингенту та покращання іміджу навчального закладу. Підсумкові результати зведено в таблицю і представлено у вигляді матриці (табл. 22).
Таблиця 22. Таблиця-матриця підсумкових результатів
Відповідно до описаного вище підходу, кожна мета одержувала відповідний коефіцієнт відносної важливості: 1. Придбання комп'ютерів: К = 0,5 • 0,6 + 0,3 • 0,3 + 0,2 • 0,2 = = 0,43. 2.Благоустрійтериторії: Д = 0,5 • 0,1 + 0,3 • 0,1 + 0,2 • 0,6 = = 0,2. 3. Обладнання аудиторій: Е = 0,5 • 0,3 + 0,3 • 0,6 + 0,2 • 0,2 = = 0,37. Треба звернути увагу на те, що за значної кількості цілей на рівні, що перевищує, скажімо, сім цілей, будь-якому експерту стає важко оцінити їхні коефіцієнти важливості у світлі визначеного критерію так, щоб сума оцінок дорівнювала одиниці. Метод дискусії. Цей метод підготовки рішень передбачає участь широкого кола учасників, ознайомлення їх із поглядами кожного з них, виявлення різних думок, інтересів, узгодження й інтеграцію цих думок. Це спільний пошук оптимальних шляхів вирішення проблем, що спирається на результати практики і її наукове осмислення. Дискусія припускає вільний виклад учасниками своїх поглядів, зіставлення різних підходів, публічне обговорення переваг і недоліків дискусійної проблеми. Дискусія як вид групової експертизи застосовується для обговорення проблем, шляхів їх вирішення, аналізу різних факторів тощо. Сама дискусія у складі не більш як 15—20 осіб проводиться як відкрите колективне обговорення розглянутої проблеми, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх факторів, позитивних і негативних наслідків, виявлення позицій та інтересів учасників. При цьому дозволяється критика. Під час дискусії записують головні думки, які потім узагальнюються, підсумовуються організатором, що веде дискусію. У навчальному закладі можуть бути проведені дискусії з проблеми критеріїв оцінки навчальної діяльності викладача, шляхів подальшого розвитку освітньої установи, розподілу фінансових ресурсів, напрямів удосконалення навчально-виховного процесу тощо.
Використання методу дає змогу: —вирішити важливі проблеми організації навчально-виховного процесу та управління навчальним закладом; —залучити до участі в управлінні працівників навчального закладу; — прискорити вирішення певних проблем; —виявити і погодити інтереси членів колективу, довести до кожного працівника необхідність визначення певного порядку дій; —формувати необхідну організаційну культуру навчального закладу; —мобілізувати і реалізовувати на практиці наявний інтелектуальний потенціал навчального закладу. Приклад використання дискусії в управлінській ситуації У педагогічному навчальному закладі загострюється проблема набору на спеціальність "Фізика". Керівництво ВНЗ вирішило провести дискусію з цієї проблеми, запросити представників шкіл, керівників факультету, викладачів кафедри фізики — разом 19 осіб. Після колективного обговорення проблеми було прийнято такі рішення: 1. Запровадити систему довузівської підготовки з фізики. 2.Створити систему базових шкіл, випускникам яких надати пільги для вступу до ВНЗ. 3.Організувати методичний семінар для викладачів фізики базових шкіл. 4.Удосконалити матеріальну базу навчального процесу з фізики. 5.Надавати випускникам спеціальності "Фізика" додаткову спеціалізацію "Вчитель інформатики". Метод мозкового штурму. Цей метод передбачає спеціальну організацію інтелектуальної діяльності групи фахівців у процесі колективної діяльності з генерації нових ідей. Бажано, щоб група налічувала 4—6 осіб, які мають неоднорідні знання, різні посади, різну залежність від організації, не пов'язані з майбутніми виконавцями особистими інтересами, мають різні погляди на проблему. При виступі члена групи подається одна чи кілька ідей, критика будь-яких ідей забороняється, дискусії не проводяться, порівняльні оцінки не робляться. Дозволяється використовувати чужі ідеї. Кожен учасник по черзі викладає свою ідею, а інші, вислухавши, записують на картки свої ідеї, що з'являються у цей час. Далі всі картки збираються й аналізуються іншою групою. Принцип методу полягає в тому, що група фахівців у колективному обговоренні здатна генерувати набагато більшу кількість ідей, ніж та, що могла бути отримана у разі їхньої індивідуальної роботи. На етапі аналізу результатів колективної роботи критика й оцінка здійснюється за такими критеріями: задоволення вимог наявної ситуації, можливість і час реалізації ідей, ефективність запропонованих шляхів вирішення проблеми. Використання методу дає змогу: —виявляти і визначати значимість проблеми, факторів, що впливають на її розв'язання, і концепцій її рішення; —переборювати недоліки традиційних способів вирішення проблемних ситуацій (наприклад нарад); —протягом обмеженого часу знайти підхід до вирішення завдання, яке виникло раптово. Методом мозкового штурму можна розробляти рішення з численних проблем та визначати шляхи підвищення якості освітніх послуг. Планування. У розд. 2.2 було розглянуто планування як функцію управління. Наслідком її реалізації є план роботи навчального закладу на певний управлінський цикл. Але планування виконує і функцію одного з методів розробки управлінських рішень. У більшості навчальних закладів складають місячні та тижневі плани роботи. Від перспективного річного плану роботи вони відрізняються тим, що в них не формулюються мета та завдання роботи. Фактично ці плани спрямовані на реалізацію завдань річного плану роботи та вирішення поточних проблем. Крім того, процедура складання таких планів є більш стислою. Підготовка таких планів не потребує залучення значної кількості працівників, ретельного та тривалого аналізу наявної управлінської ситуації. Частіше за все такі плани не містять розділів. У деяких навчальних закладах разом з перспективним планом складають плани роботи на всі місяці (тобто розподіляють заходи за місяцями). Але такий план не враховує поточної ситуації, тому його краще розглядати як базову основу для складання плану роботи на місяць. Поширена ситуація, коли плани роботи складають за наслідками нарад, на яких обговорюється підготовка важливих заходів — проведення ювілейного вечора, проведення конкурсу на звання кращого у професії, проведення на базі навчального закладу республіканської олімпіади тощо. У таких випадках план у повному обсязі фіксує керівник наради, а всі інші записують те, що їм доручається виконати. Саме керівник вирішує, чи треба оформлювати напрацьований план роботи як офіційний документ та оприлюднювати його, чи залишити його як особистий робочий документ. Є певні особливості у розробці планів роботи залежно від типу навчального закладу. Так, у вищих навчальних закладах частіше за все не складають детальних загальних планів роботи та планів роботи факультетів, а планують тематику засідань вчених рад, рад факультетів та окремо роботу навчально-методичних, наукових і виховних комісій. Водночас факультети складають плани роботи на місяць. Традиції планування роботи факультетів зумовлюють загрозу втрати цілеспрямованості в роботі та системного охоплення всіх напрямів діяльності. Тому плани роботи факультетів (відділень) на місяць можна складати не за розділами (тому що планування роботи на місяць за розділами може породжувати формалізм, необхідність планувати певні заходи не для справи, а для розділу). Однак завдання, які стоять перед колективом факультету на рік, та основні напрями роботи треба обов'язково враховувати, насамперед такі: Організаційно-адміністративна робота: —проведення нарад; —проведення старостату; —організація навчального процесу; —організація ліцензування та акредитації нових спеціальностей; —організація рекламної роботи; —відкриття нових груп; —організація чергування. Науково-методична робота: —засідання ради факультету; —засідання кафедр; —проведення конференцій; —підготовка до видання університетських вісників. Методична робота: —організація навчання кураторів; —навчання студентського активу; —відкриті заняття; —міжкафедральні семінари викладачів; —розробка навчальних планів, програм. Контрольно-аналітична робота: —відвідування занять; —опитування студентів; —перевірка документації; —контроль санітарного стану; —контроль трудової дисципліни; —контрольні зрізи знань студентів; —аналіз діяльності випускників. Виховна робота: —проведення факультетських заходів; —проведення кураторських годин; —участь в університетських заходах; —організація виховних заходів у гуртожитках; —участь у громадських заходах. Укладання угод. Найбільш поширеним видом договорів, які укладають керівники навчальних закладів, є трудові. Трудовий договір — це угода між працівником і власником навчального закладу або уповноваженим ним органом, за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, яку зазначено в угоді, та дотримуватися вимог внутрішнього трудового розпорядку, а власник навчального закладу зобов'язується виплачувати працівникам заробітну плату, створює умови праці, необхідні для виконання роботи. Зміст трудового договору становлять умови, які визначають обов'язки та права сторін. Трудовий договір містить умови, встановлені законодавством про працю, та умови, які визначаються угодою сторін і поділяються на обов'язкові та додаткові. Обов'язкові умови — це умови про місце та вид роботи, трудові функції, оплату праці та її терміни. Додаткові умови можуть бути пов'язані з уточненням, доповненням обов'язкових умов, покращанням житлових умов працівника, його сім'ї, працевлаштуванням інших членів сім'ї тощо. Трудовий договір, як правило, укладається в письмовій формі. Результатом укладеного трудового договору є наказ або розпорядження про прийняття на роботу, але це не форма трудового договору. Одним із засобів управління трудовою активністю працівників є укладання колективного договору — двосторонньої угоди між профспілковим комітетом як уповноваженим трудового колективу та власником або уповноваженим ним органом в особі керівника навчального закладу. Підготовка тексту колективного договору починається у квітні — травні, коли профспілковий комітет разом з представниками адміністрації збирає пропозиції викладачів та інших працівників щодо змісту документа. Його проект обговорюють на зборах трудового колективу. Після ухвалення проекту профспілковий комітет, уповноважений трудовим колективом, підписує договір з представником власника (керівником навчального закладу). Підготовка розпоряджень. На відміну від наказів, підготовка розпоряджень заздалегідь не планується. Якщо діяльність із виконання наказів розрахована на тривалий час, то розпорядження, як правило, пов'язані з разовими подіями. Саме тому розпорядження, на відміну від наказів, зберігають протягом одного року. Є ще одна відмінність розпоряджень від наказів. Накази видає тільки перший керівник навчального закладу, а розпорядження можуть видавати і його заступники та керівники підрозділів. Тематика розпоряджень пов'язана з проведенням випускних вечорів, змагань, конкурсів, оглядів, олімпіад тощо. Зміст розпоряджень має відповідати основним вимогам до управлінських рішень, але їхня специфіка певною мірою впливає на етапи розробки та особливості діяльності авторів цих документів. У зв'язку з тим, що розпорядження спрямовані на встановлення термінів виконання заходів, координацію зусиль, спрямованих на їх проведення, та надання нескладних завдань виконавцям, загальні етапи розробки управлінських рішень реалізують у стислому вигляді. Розпорядження, як правило, готує один із керівників навчального закладу або воно видається за результатами наради і таким чином фіксує спільно прийняте рішення. Видавати розпорядження за результатами наради треба тоді, коли коло виконавців розпорядження є значно ширшим, ніж коло учасників наради. Формулювання висновків та пропозицій під час контролю. Пропозиції, які формулюються під час контролю, є управлінськими рішеннями, і тому підлягають виконанню. В теорії та практиці внутрішкільного управління довгий час внутрішкільний контроль ототожнювали з контролем діяльності вчителя. У зв'язку з цим треба нагадати, що в управлінні є два типи завдань — поточні та стратегічні. Поточні здійснюються відповідно до циклограм управління, та різних графіків. Реалізацію стратегічних завдань, пов'язаних з розвитком навчального закладу, забезпечують функції управління — планування, організація, контроль, регулювання. Тобто сутність контролю як функції управління полягає у співвідношенні мети та результату управління, з'ясуванні причин розходження результату та мети управління та розробці пропозицій щодо забезпечення зближення результату управління та його мети. Таким чином, треба розрізняти контроль діяльності вчителя як поточне управлінське завдання, що здійснюється відповідно до графіка контролю, та контроль як функцію управління, що здійснюється відповідно плану контролю. У першому разі пропозиції спрямовані на вчителя, у другому — на управлінську систему та тих, хто брав участь у реалізації мети управління. Аналіз книг внутрішкільного контролю свідчить, що в більшості навчальних закладів панують застарілі підходи до формування пропозицій, спрямованих на вчителя. Більшість керівників не враховують положення Закону України "Про освіту", який закріплює право вчителя на вибір форм та методів навчально-виховного процесу, та формулюють пропозиції, які порушують це право педагога. Пропозиції вчителю можуть бути пов'язані з виконанням вимог нормативних документів, управлінських рішень, раніше прийнятих у навчальному закладі положень, інструкцій, санітарно-гігієнічних норм. Розглянемо приклад формулювання пропозиції під час внутрішкільного контролю. Для цього візьмемо управлінську ситуацію, яка вже розглядалась у попередніх розділах. Мета управління: створення системи роботи із запобігання неуспішності школярів. Відвідування системи уроків дало можливість виявити найбільш поширені недоліки в організації навчального процесу: перевантаження учнів домашніми завданнями, наявність негативних емоцій під час навчання у значної частини учнів, орієнтація навчального процесу на середніх учнів, невиконання частиною учнів домашніх завдань, великий рівень неуспішності учнів з таких предметів, як математика, біологія, фізика, англійська мова. Отримана таким чином інформація дала можливість розробити управлінське рішення і сформулювати пропозиції щодо удосконалення навчально-виховного процесу: 1.Вивчити витрати часу на виконання домашніх завдань учнями. 2.Заступникам директора з навчально-виховної роботи постійно контролювати та координувати обсяг домашніх завдань учнів. 3.На засіданнях методичних об'єднань вчителів математики, біології, фізики, англійської мови розглянути проблему запобігання неуспішності учнів. 4.Підготувати та провести педагогічний семінар "Створення ситуації успіху на уроці". 5.Розглянути на батьківських зборах питання про роль батьків у забезпеченні якісного виконання учнями домашніх завдань. 6.Підготувати та провести педагогічну раду "Внутрішня диференціація навчального процесу як засіб запобігання неуспішності школярів". Наведемо ще один приклад використання цього методу. Завідувач дитячого садка відвідала батьківські збори однієї з груп та з'ясувала наступне. Не всі батьки відвідують збори, на зборах вихователь наводить результати виховання дітей, приклади порушень норм поведінки окремими дітьми та вирішує організаційні питання, тривалість зборів складає приблизно 25 хвилин. Після зборів завідувач дитячим садком проводить бесіду з декількома батьками для з'ясування їх ставлення до цього заходу. Отримані факти дозволяють завідувачу дитячим садком рекомендувати вихователю наступне: провести опитування батьків про наявні ускладнення у виховній діяльності та спланувати проведення тематичних зборів; не наводити на зборах негативної інформації про поведінку дітей, а використовувати для цього індивідуальні бесіди; для вирішення організаційних питань більш активно залучати членів батьківського комітету; створити бібліотеку на допомогу батькам із книг, які є в сім'ях. Розробкою управлінського рішення управлінський цикл із забезпечення реалізації зазначеної мети управління не завершується. Наступним завданням є доведення цього рішення до виконавців, але це завдання пов'язане з використанням вже іншої групи методів управління. Розробка пам'яток. Для того щоб віднести цей засіб до методів управління, треба з'ясувати, чи можна розглядати пам'ятку як управлінське рішення. Як відомо, управлінське рішення — це соціальний акт, який приймають у встановленому порядку і який містить мету, перелік засобів та методів її досягнення і організує практичну діяльність суб'єктів та об'єктів управління. Це визначення свідчить про те, що пам'ятка відповідає всім характеристикам управлінського рішення. До її особливостей треба віднести специфічний характер впливу на управлінську підсистему. Так, якщо управлінські рішення, які містяться у наказах, розпорядженнях, положеннях, планах, підлягають обов'язковому виконанню, то пам'ятка — це засіб управління, який, хоч і містить найбільш доцільну модель діяльності, але не вимагає обов'язкової та точної реалізації цієї моделі. Пам'ятка більшою мірою виконує методичну функцію, пропонуючи працівникові певні засоби діяльності, але право використовувати чи не використовувати їх залишає за людиною. Тому за своєю суттю використання пам'яток як засобів управління — демократичний метод управління. Від положень пам'ятки відрізняє те, що вони частіше за все мають особисту спрямованість — пам'ятки старшого чергового по школі, пам'ятка керівника методичного об'єднання, пам'ятка старости класу тощо. Пам'ятку складають або для того, щоб узагальнити та полегшити передання та використання накопиченого досвіду, виконання певної роботи, або для того, щоб створити модель нових видів діяльності та закріпити їх у практиці роботи навчального закладу. Розробка пам'яток пов'язана зі створенням сприятливих умов для виконання працівниками певних доручень. Керівника пам'ятки позбавляють необхідності проводити велику кількість інструктажів, а працівникам полегшують Пам'ятка для проведення бесіди з батьками педагогічно занедбаного учня 1. Напередодні бесіди, а в окремих випадках під час бесіди, необхідно сформулювати її мету. Наприклад: —з'ясувати особливості виховання дітей у родині; —надати допомогу батькам в усвідомленні помилок родинного виховання; —узгодити вимоги батьків та школи до дитини; —змінити ставлення батьків до школи; —розробити програму виховання дитини в родині; —встановити стосунки довіри з батьками дитини; —надати допомогу батькам у з'ясуванні позитивних та негативних рис дитини. 2. Зміст бесіди треба підпорядкувати меті. Для цього краще заздалегідь визначити питання для обговорення. Наприклад, якщо мета бесіди — з'ясувати особливості виховання дитини в родині, то можна задати такі питання: Чим займається у вільний час ваша дитина? Коли та як вона виконує домашні завдання? Чи контролюєте ви виконання домашніх завдань? Якщо так, то як ви це робите? Які родинні роботи ви виконуєте з дитиною разом? Які засоби впливу на дитину ви використовуєте? Чи проводите ви вільний час разом з дитиною? Хто в родині більшою мірою займається вихованням дитини? Яких труднощів у вихованні дитини ви зазнаєте? Такі питання мають дати змогу батькам зрозуміти, що треба змінити у вихованні дитини. Для того щоб закріпити це розуміння, можна запропоновувати поміркувати, що треба змінити в організації життєдіяльності дитини та що для цього треба зробити. 3. Під час бесіди треба допомогти батькам зрозуміти, що забезпечити суттєві зміни у життєдіяльності дитини неможливо, якщо намагатися реагувати на окремі негативні прояви її поведінки — пропуски уроків, гуртків, випадки крадіжок тощо. Необхідно не задовольнятися вирішенням окремих поточних гострих проблем, а забезпечити комплексні системні зміни у житті дитини: —позбавити її від негативних впливів оточення; —змінити характер спілкування з дитиною — не згадувати старі провини, не критикувати, не повчати, а зайняти позицію "доброзичливої вимогливості"; —більше часу проводити разом з дитиною у спільній праці та відпочинку; —надати допомогу дитині у пошуку цікавої для неї справи; —допомогти дитині нормалізувати стосунки з вчителями та однокласниками; —залучити до участі в житті класу та школи; —взяти під контроль відвідування школи та виконання домашніх завдань. 4. У зв'язку з тим, що батьки частіше за все для подолання недоліків дитини використовують покарання, тиск, треба допомогти їм зрозуміти, що ці засоби не забезпечують досягнення очікуваного сталого результату. Як тільки зникає загроза покарання, дитина повертається до старих форм поведінки. Тому важливо сформувати у дитини бажання змінити свою поведінку на краще. Для цього треба не нав'язувати дитині готові рішення, а залучати її до пошуку доцільного вирішення тієї чи іншої проблеми. Необхідно, щоб сам учень пропонував можливі варіанти своїх дій. Роль старших полягає у такому разі в наданні допомоги дитині у конкретизації того, що, коли та як вона буде робити. 5. Важливим завданням бесіди є узгодження спільних дій батьків у родині та вчителів у школі. Необхідно домовитися про наступну зустріч, на якій буде обговорено перші наслідки спільних зусиль та визначено нові кроки з організації життєдіяльності дитини. Організація наради. Нарада є формою управлінської діяльності, а організація наради є методом управлінської діяльності, використання якого залежить від урахування особливостей цієї форми управління. Нарада — це засідання, на якому проводиться спільне обговорення, спрямоване на вирішення того чи іншого питання діяльності навчального закладу. До особливостей наради треба віднести: —обговорення питань, актуальних для певної частини колективу; —спрямованість засідання на вирішення одного питання, актуального на цей час; —наявність різних поглядів на питання, що обговорюється; —обмеженість часу на проведення наради, який становить, як правило, одну годину; —попередня підготовка до наради її учасників; —підпорядкування засідання реалізації головної функції — розробці управлінського рішення; —прийняття рішення більшістю присутніх. Щодо останньої особливості, то в практиці управлінської діяльності, коли обговорюється питання, керівник вислуховує різні думки, а рішення приймає особисто. Але в такому разі захід набуває форми бесіди, спрямованої на отримання керівником інформації, необхідної для прийняття рішення. Не можна погодитися з деякими авторами, які пропонують для обговорення на нарадах такі питання: —вивчення статей педагогічних часописів про наукову організацію та культуру праці вчителя; —використання посібників, перфокарт, словників, довідників; —інформація про накази, методичні вказівки Міністерства освіти і науки та відділів освіти; —про професійну орієнтацію учнів під час викладання навчальних дисциплін. Такі теми можуть стати основою для проведення методичних семінарів, а не нарад. Якщо вважати головною функцією наради прийняття управлінського рішення, то прийняття таких рішень, обов'язкових для виконання вчителями, з методичних питань є недоцільним. За радянських часів така практика була традиційною, а нині вона не відповідає процесу демократизації управління, порушує право вчителя на вільний вибір форм та методів своєї діяльності.
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-01-20; просмотров: 388; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.144.233.198 (0.273 с.) |