Методи розробки управлінських рішень 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Методи розробки управлінських рішень



 

Поняття "рішення" у науковій літературі трактують по-різно­му. Найчастіше його розуміють і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Поняття "управлінське рішення" найчастіше вживають як обміркований намір, потребу зробити що-небудь на основі усвідомлення і постановки цілей, а також шляхів досяг­нення їх при виникненні тієї чи іншої проблеми.

П. Супрун та А. Марахова розглядають управлінське рішен­ня як соціальний акт, підготовлений на основі всебічного аналі­зу можливих варіантів, прийнятий в установленому порядку, який містить мету, перелік засобів її досягнення, та організує практичну діяльність суб'єктів та об'єктів управління.

Рішення як процес характеризується тим, що воно, протіка­ючи в часі, здійснюється в кілька етапів (аналітичний — збиран­ня інформації, необхідної для розробки рішення, моделюючий — підготовка рішення, затверджуючий — прийняття рішення).

Рішення можна класифікувати:

за терміном дії — оперативні (прийняті рішення реалі­зуються протягом діб, тижнів), тактичні (реалізуються протягом року), стратегічні (реалізуються протягом кількох років відпо­відно до прийнятого стратегічного плану);

за ступенем вимірюваності кожної координати цінності;

за розміром цінності, тобто числом різних координат, які необхідно враховувати при рішенні;

за ступенем визначеності (повноти інформації) — рішен­ня, прийняті в умовах визначеності, в умовах ризику (можливі­шої визначеності) і в умовах невизначеності;

за ступенем унікальності — рутинні, нетворчі й унікаль­ні (творчі);

за кількістю тих, хто приймає рішення — індивідуальні та колективні (групові);

за типом застосовуваних критеріїв і часу (швидкості) вирішення завдань — автоматичні рішення (прийняті миттєво: питання — відповідь); бліц-рішення (прийняті протягом декіль­кох хвилин); експрес-рішення (приймаються протягом кількох годин); лонгіровані рішення (вироблення рішень протягом тижнів і місяців).

Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору керівником за допомогою визначених правил. Рішення як резуль­тат вибору — це розпорядження до дії (наказ, план роботи, ва­ріант проекту, норма організаційного порядку).

У зв'язку з цим В. Василенко вважає за доцільне викласти поняття "управлінське рішення" у такий спосіб: вибір рішення, тобто сам процес із усіма його елементами аж до затвердження його керівником або колегіальним органом; прийняте рішення — результат дій (факт, що здійснився), який є законом для навчаль­ного закладу і підлягає виконанню.

Для того щоб прийняте рішення було успішно реалізоване, необхідно враховувати такі аспекти:

—виконання управлінського рішення слід доручати тому ви­конавцю, який має належну кваліфікацію, зацікавленість і мож­ливість виконати доручену справу краще за інших (не завжди можна доручати виконання того чи іншого рішення за принци­пом займаної посади);

—виконання управлінського рішення має доручатися тому працівникові, який одержує необхідну інформацію (або релевантна інформація для виконання розробленого рішення має спря­мовуватися тому, кому доручається його виконати);

—виконання управлінського рішення має доручатися тому виконавцю, який може реально його виконати в необхідний час і з високою якістю. Тут необхідно пам'ятати закон Максімена: ".. завжди бракує часу, щоб виконати роботу як треба, але завж­ди знаходиться час для того, щоб її переробити".

У науковій літературі побутує думка про те, що є комплексна методика обґрунтування рішень, яка містить у собі застосуван­ня методів структуризації, характеризації й оптимізації, що взаємодоповнюють один одного.

Структуризація (структурування) — визначає місце і роль об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня і виділяє основні елементи, встановлює відносини між ними. Процедури структуризації дають змогу подати структуру розв'я­зуваного завдання у вигляді, зручному для наступного аналізу з метою досягнення бажаного результату.

Так, якщо у вищому навчальному закладі треба розробити систему оцінки наукової діяльності викладачів, то така система пов'язана з проблемами їхньої мотивації, управлінням якістю їх роботи, підвищенням якості освітніх послуг, ефективності наукових досліджень. Наступний крок — визначення структур­них складових цього завдання: складання переліку напрямів наукової діяльності викладача, розробка критеріїв оцінки науко­вої діяльності викладача, розробка методики оцінки наукової діяльності викладача, розробка системи заохочення викладачів за наслідками оцінки їхньої наукової діяльності.

Характеризація як метод має описувати визначену систему характеристик, що кількісно розкривають структуру проблеми, що розв'язується. Так, головні напрями наукової діяльності викладача становлять: підготовка кандидатських і докторських дисертацій; керівництво науковою роботою пошукувачів, аспі­рантів, докторантів; керівництво науковими лабораторіями, темами; видання монографій, статей, тез у місцевих та централь­них виданнях; участь у наукових конференціях; редагування наукових видань, підготовка патентів тощо.

Оптимізація — це вибір найкращого варіанта рішення в пев­них конкретних умовах.

Застосування цих трьох методів дає можливість знижувати невизначеність у процесі обґрунтування рішення і підвищує ефективність управлінської діяльності.

Під час розробки управлінських рішень треба враховувати головні вимоги до них:

актуальність рішення полягає в тому, що рішення прий­мають з тих проблем, розв'язання яких дає змогу реалізувати дійс­но важливі завдання роботи в поточному управлінському циклі;

конкретність рішення полягає в тому, що рішення виз­начає зміст, терміни майбутньої роботи та її виконавців;

випереджальний характер рішення полягає в тому, що воно має враховувати не тільки наявну ситуацію, а й ситуацію, яка може скластися у майбутньому;

прогностичність рішення полягає в тому, що воно має ура­ховувати ситуацію, яка може стати наслідком його виконання;

повнота рішення полягає в тому, що воно системно охоп­лює проблемну ситуацію та має забезпечувати можливість його практичної реалізації в тому обсязі, в якому заплановано;

своєчасність рішення полягає у правильному виборі мо­менту його прийняття і виконання. Цей момент визначають з урахуванням наявної ситуації і ймовірності її зміни. Однаково шкідливі як передчасні рішення, для реалізації яких ще не визрі­ли умови, так і спізнілі, необхідність у яких уже відпала;

варіативність рішення забезпечується в кожній конк­ретній ситуації тим вибором, що буде найкращим із усіх варі­антів за прийнятим критерієм з урахуванням наявних обмежень за часом, ресурсами, вимогами ринку, а також можливостей управлінських впливів;

реальність рішення полягає в тому, що як у практично­му, так і в теоретичному плані є засоби його реалізації;

колегіальність рішення полягає в тому, що краще, коли у розробці рішення беруть участь ті, кому його виконувати, а не тільки керівники навчального закладу;

діагностичність рішення полягає в тому, що воно містить критерії для оцінки рівня його реалізації.

У процесі розробки управлінського рішення можна виділити кілька етапів (табл. 21).

Аналоговий метод. Аналоговий метод ґрунтується на ба­гаторазовому використанні зафіксованого в банку даних на­вчального закладу досвіду дій у тих чи інших ситуаціях, що мали місце в історії установи, і прийнятих щодо них рішеннях, а також управлінських завдань рутинного або ординарного характеру, які не потребують творчості.

У практиці діяльності будь-якого навчального закладу є тра­диційні процедури вирішення тих чи інших управлінських зав­дань. Носіями цих процедур є члени колективу або певні доку­менти. Найбільш поширеним прикладом використання анало­гового методу є застосування циклограм управління. Вони дають можливість використовувати напрацьований досвід послідов­ності вирішення управлінських завдань. У більшості навчальних закладів використовують тижневі, місячні та річні циклограми.

Аналоговий метод використовують для реалізації процедури прийняття на роботу працівників, складання річних планів, атестації працівників. Щодо останньої процедури, то вона знач­но відрізняється у різних загальноосвітніх школах, тому бажа­но, щоб такі процедури були формалізовані та зафіксовані у пев­них документах. Це полегшує процес їх реалізації, зберігання та передачу традиційних форм управлінської діяльності. Однак час від часу треба розглядати з членами колективу певні традиційні процедури та за необхідності вносити до них зміни.

У навчальних закладах можливі ситуації, коли досвід уста­нови не містить досвіду вирішення певного управлінського зав­дання. У такому разі аналоговий метод використовують для ви­вчення та впровадження досвіду вирішення цього завдання в інших освітніх установах. Так, якщо в університеті прийнято рішення створити факультет суміжних та додаткових професій,

Таблиця 21. Етапи розробки управлінського рішення

 

 

 

 

 

 

 

 

  Іетап
Аналітичний етап (збирання інформації) Аналіз директивної та нормативної інформації
Вивчення психологічної літератури
Вивчення передового досвіду
Вивчення стану вирішення проблеми в навчальному закладі
  II етап
Моделюючий етап (підготовка рішення) Узагальнення всієї отриманої інформації та визначення переліку альтернативних шляхів їх вирішення
Розробка критеріїв оцінки реалізації рішення
Підготовка проекту рішення
  III етап
Затверджуючий етап (прийняття рішення) Обговорення проекту рішення в педколективі
Обговорення та уточнення проекту рішення в адміністративній підсистемі
Прийняття (ухвалення проекту рішення)

 

 

то вирішити це завдання допоможе досвід інших вищих навчаль­них закладів.

Цей метод дає змогу економити час та підвищує ефективність управлінської праці. Його наслідком стає розробка в навчально­му закладі певних форм організаційного порядку — постійно діючих процедур вирішення стандартних управлінських зав­дань.

Критеріально-матричний метод. Його можна представити методикою оцінки дерева цілей ПАТЕРН. Сутність методу така. Всі елементи певного рівня дерева цілей оцінюють за системою критеріїв, кожний з яких має визначену вагу (його відносну важ­ливість). Узагальнена оцінка відносної важливості кожної цілі на певному рівні визначається шляхом підсумовування резуль­татів експертної оцінки з урахуванням відносної важливості досягнення цієї цілі.

Проілюструємо це прикладом. У вищому навчальному закла­ді вирішили спрямувати кошти на придбання комп'ютерів, благоустрій території та обладнання нових аудиторій. Але виникає питання про обсяг фінансування кожної з цих цілей.

Як критерії оцінки цих цілей використовували: підвищення якості освіти, збільшення контингенту та покращання іміджу навчального закладу. Підсумкові результати зведено в таблицю і представлено у вигляді матриці (табл. 22).

 

Таблиця 22. Таблиця-матриця підсумкових результатів

Критерій Вага Мета на 1-му рівні
    Придбання комп'ютерів Благоустрій території Обладнання аудиторій
Якість освіти 0,5 0,6 0,1 0,3
Збільшення контингенту 0,3 0,3 0,1 0,6
Покращання іміджу 0,2 0,2 0,6 0,2

 

Відповідно до описаного вище підходу, кожна мета одержу­вала відповідний коефіцієнт відносної важливості:

1. Придбання комп'ютерів: К = 0,5 • 0,6 + 0,3 • 0,3 + 0,2 • 0,2 = = 0,43.

2.Благоустрійтериторії: Д = 0,5 • 0,1 + 0,3 • 0,1 + 0,2 • 0,6 = = 0,2.

3. Обладнання аудиторій: Е = 0,5 • 0,3 + 0,3 • 0,6 + 0,2 • 0,2 = = 0,37.

Треба звернути увагу на те, що за значної кількості цілей на рівні, що перевищує, скажімо, сім цілей, будь-якому експерту стає важко оцінити їхні коефіцієнти важливості у світлі визна­ченого критерію так, щоб сума оцінок дорівнювала одиниці.

Метод дискусії. Цей метод підготовки рішень передбачає участь широкого кола учасників, ознайомлення їх із поглядами кожного з них, виявлення різних думок, інтересів, узгодження й інтеграцію цих думок. Це спільний пошук оптимальних шляхів вирішення проблем, що спирається на результати прак­тики і її наукове осмислення.

Дискусія припускає вільний виклад учасниками своїх по­глядів, зіставлення різних підходів, публічне обговорення пере­ваг і недоліків дискусійної проблеми.

Дискусія як вид групової експертизи застосовується для об­говорення проблем, шляхів їх вирішення, аналізу різних фак­торів тощо. Сама дискусія у складі не більш як 15—20 осіб про­водиться як відкрите колективне обговорення розглянутої про­блеми, основним завданням якого є всебічний аналіз усіх фак­торів, позитивних і негативних наслідків, виявлення позицій та інтересів учасників. При цьому дозволяється критика. Під час дискусії записують головні думки, які потім узагальнюються, підсумовуються організатором, що веде дискусію.

У навчальному закладі можуть бути проведені дискусії з про­блеми критеріїв оцінки навчальної діяльності викладача, шля­хів подальшого розвитку освітньої установи, розподілу фінансо­вих ресурсів, напрямів удосконалення навчально-виховного процесу тощо.

Використання методу дає змогу:

—вирішити важливі проблеми організації навчально-вихов­ного процесу та управління навчальним закладом;

—залучити до участі в управлінні працівників навчального закладу;

— прискорити вирішення певних проблем;

—виявити і погодити інтереси членів колективу, довести до кожного працівника необхідність визначення певного порядку дій;

—формувати необхідну організаційну культуру навчально­го закладу;

—мобілізувати і реалізовувати на практиці наявний інтелек­туальний потенціал навчального закладу.

Приклад використання дискусії в управлінській ситуації

У педагогічному навчальному закладі загострюється пробле­ма набору на спеціальність "Фізика". Керівництво ВНЗ виріши­ло провести дискусію з цієї проблеми, запросити представників шкіл, керівників факультету, викладачів кафедри фізики — ра­зом 19 осіб. Після колективного обговорення проблеми було при­йнято такі рішення:

1. Запровадити систему довузівської підготовки з фізики.

2.Створити систему базових шкіл, випускникам яких нада­ти пільги для вступу до ВНЗ.

3.Організувати методичний семінар для викладачів фізики базових шкіл.

4.Удосконалити матеріальну базу навчального процесу з фі­зики.

5.Надавати випускникам спеціальності "Фізика" додаткову спеціалізацію "Вчитель інформатики".

Метод мозкового штурму. Цей метод передбачає спеціальну організацію інтелектуальної діяльності групи фахівців у процесі колективної діяльності з генерації нових ідей. Бажано, щоб гру­па налічувала 4—6 осіб, які мають неоднорідні знання, різні посади, різну залежність від організації, не пов'язані з майбут­німи виконавцями особистими інтересами, мають різні погляди на проблему.

При виступі члена групи подається одна чи кілька ідей, крити­ка будь-яких ідей забороняється, дискусії не проводяться, порів­няльні оцінки не робляться. Дозволяється використовувати чужі ідеї.

Кожен учасник по черзі викладає свою ідею, а інші, вислухав­ши, записують на картки свої ідеї, що з'являються у цей час. Далі всі картки збираються й аналізуються іншою групою. Принцип методу полягає в тому, що група фахівців у колективному обго­воренні здатна генерувати набагато більшу кількість ідей, ніж та, що могла бути отримана у разі їхньої індивідуальної роботи. На етапі аналізу результатів колективної роботи критика й оцін­ка здійснюється за такими критеріями: задоволення вимог наяв­ної ситуації, можливість і час реалізації ідей, ефективність за­пропонованих шляхів вирішення проблеми.

Використання методу дає змогу:

—виявляти і визначати значимість проблеми, факторів, що впливають на її розв'язання, і концепцій її рішення;

—переборювати недоліки традиційних способів вирішення проблемних ситуацій (наприклад нарад);

—протягом обмеженого часу знайти підхід до вирішення зав­дання, яке виникло раптово.

Методом мозкового штурму можна розробляти рішення з численних проблем та визначати шляхи підвищення якості освітніх послуг.

Планування. У розд. 2.2 було розглянуто планування як фун­кцію управління. Наслідком її реалізації є план роботи навчаль­ного закладу на певний управлінський цикл. Але планування виконує і функцію одного з методів розробки управлінських рішень.

У більшості навчальних закладів складають місячні та тижневі плани роботи. Від перспективного річного плану роботи вони відрізняються тим, що в них не формулюються мета та завдання роботи. Фактично ці плани спрямовані на реалізацію завдань річ­ного плану роботи та вирішення поточних проблем. Крім того, про­цедура складання таких планів є більш стислою. Підготовка таких планів не потребує залучення значної кількості працівників, ре­тельного та тривалого аналізу наявної управлінської ситуації. Ча­стіше за все такі плани не містять розділів. У деяких навчальних закладах разом з перспективним планом складають плани роботи на всі місяці (тобто розподіляють заходи за місяцями). Але такий план не враховує поточної ситуації, тому його краще розглядати як базову основу для складання плану роботи на місяць.

Поширена ситуація, коли плани роботи складають за на­слідками нарад, на яких обговорюється підготовка важливих заходів — проведення ювілейного вечора, проведення конкурсу на звання кращого у професії, проведення на базі навчального закладу республіканської олімпіади тощо.

У таких випадках план у повному обсязі фіксує керівник на­ради, а всі інші записують те, що їм доручається виконати. Саме керівник вирішує, чи треба оформлювати напрацьований план роботи як офіційний документ та оприлюднювати його, чи зали­шити його як особистий робочий документ.

Є певні особливості у розробці планів роботи залежно від типу навчального закладу. Так, у вищих навчальних закладах часті­ше за все не складають детальних загальних планів роботи та планів роботи факультетів, а планують тематику засідань вче­них рад, рад факультетів та окремо роботу навчально-методич­них, наукових і виховних комісій. Водночас факультети склада­ють плани роботи на місяць. Традиції планування роботи фа­культетів зумовлюють загрозу втрати цілеспрямованості в роботі та системного охоплення всіх напрямів діяльності. Тому плани роботи факультетів (відділень) на місяць можна складати не за розділами (тому що планування роботи на місяць за розділами може породжувати формалізм, необхідність планувати певні заходи не для справи, а для розділу). Однак завдання, які стоять перед колективом факультету на рік, та основні напрями робо­ти треба обов'язково враховувати, насамперед такі:

Організаційно-адміністративна робота:

—проведення нарад;

—проведення старостату;

—організація навчального процесу;

—організація ліцензування та акредитації нових спеціально­стей;

—організація рекламної роботи;

—відкриття нових груп;

—організація чергування. Науково-методична робота:

—засідання ради факультету;

—засідання кафедр;

—проведення конференцій;

—підготовка до видання університетських вісників. Методична робота:

—організація навчання кураторів;

—навчання студентського активу;

—відкриті заняття;

—міжкафедральні семінари викладачів;

—розробка навчальних планів, програм. Контрольно-аналітична робота:

—відвідування занять;

—опитування студентів;

—перевірка документації;

—контроль санітарного стану;

—контроль трудової дисципліни;

—контрольні зрізи знань студентів;

—аналіз діяльності випускників. Виховна робота:

—проведення факультетських заходів;

—проведення кураторських годин;

—участь в університетських заходах;

—організація виховних заходів у гуртожитках;

—участь у громадських заходах.

Укладання угод. Найбільш поширеним видом договорів, які укладають керівники навчальних закладів, є трудові. Трудовий договір — це угода між працівником і власником навчального закладу або уповноваженим ним органом, за якою працівник зобов'язується виконувати роботу, яку зазначено в угоді, та до­тримуватися вимог внутрішнього трудового розпорядку, а влас­ник навчального закладу зобов'язується виплачувати працівни­кам заробітну плату, створює умови праці, необхідні для вико­нання роботи.

Зміст трудового договору становлять умови, які визначають обов'язки та права сторін. Трудовий договір містить умови, вста­новлені законодавством про працю, та умови, які визначаються угодою сторін і поділяються на обов'язкові та додаткові. Обов'яз­кові умови — це умови про місце та вид роботи, трудові функції, оплату праці та її терміни.

Додаткові умови можуть бути пов'язані з уточненням, допов­ненням обов'язкових умов, покращанням житлових умов праців­ника, його сім'ї, працевлаштуванням інших членів сім'ї тощо.

Трудовий договір, як правило, укладається в письмовій формі. Результатом укладеного трудового договору є наказ або розпорядження про прийняття на роботу, але це не форма трудо­вого договору. Одним із засобів управління трудовою активністю працівників є укладання колективного договору — двосторон­ньої угоди між профспілковим комітетом як уповноваженим трудового колективу та власником або уповноваженим ним ор­ганом в особі керівника навчального закладу.

Підготовка тексту колективного договору починається у квіт­ні — травні, коли профспілковий комітет разом з представника­ми адміністрації збирає пропозиції викладачів та інших праців­ників щодо змісту документа. Його проект обговорюють на збо­рах трудового колективу. Після ухвалення проекту профспілко­вий комітет, уповноважений трудовим колективом, підписує договір з представником власника (керівником навчального за­кладу).

Підготовка розпоряджень. На відміну від наказів, підготов­ка розпоряджень заздалегідь не планується. Якщо діяльність із виконання наказів розрахована на тривалий час, то розпоря­дження, як правило, пов'язані з разовими подіями. Саме тому розпорядження, на відміну від наказів, зберігають протягом одного року.

Є ще одна відмінність розпоряджень від наказів. Накази видає тільки перший керівник навчального закладу, а розпоряджен­ня можуть видавати і його заступники та керівники підрозділів.

Тематика розпоряджень пов'язана з проведенням випускних вечорів, змагань, конкурсів, оглядів, олімпіад тощо.

Зміст розпоряджень має відповідати основним вимогам до управлінських рішень, але їхня специфіка певною мірою впли­ває на етапи розробки та особливості діяльності авторів цих до­кументів. У зв'язку з тим, що розпорядження спрямовані на встановлення термінів виконання заходів, координацію зусиль, спрямованих на їх проведення, та надання нескладних завдань виконавцям, загальні етапи розробки управлінських рішень реалізують у стислому вигляді.

Розпорядження, як правило, готує один із керівників на­вчального закладу або воно видається за результатами наради і таким чином фіксує спільно прийняте рішення. Видавати роз­порядження за результатами наради треба тоді, коли коло вико­навців розпорядження є значно ширшим, ніж коло учасників наради.

Формулювання висновків та пропозицій під час контролю.

Пропозиції, які формулюються під час контролю, є управлін­ськими рішеннями, і тому підлягають виконанню. В теорії та практиці внутрішкільного управління довгий час внутрішкільний контроль ототожнювали з контролем діяльності вчителя. У зв'язку з цим треба нагадати, що в управлінні є два типи завдань — поточні та стратегічні. Поточні здійснюються відповідно до цик­лограм управління, та різних графіків. Реалізацію стратегічних завдань, пов'язаних з розвитком навчального закладу, забезпе­чують функції управління — планування, організація, конт­роль, регулювання. Тобто сутність контролю як функції управ­ління полягає у співвідношенні мети та результату управління, з'ясуванні причин розходження результату та мети управління та розробці пропозицій щодо забезпечення зближення результа­ту управління та його мети.

Таким чином, треба розрізняти контроль діяльності вчителя як поточне управлінське завдання, що здійснюється відповідно до графіка контролю, та контроль як функцію управління, що здійснюється відповідно плану контролю. У першому разі про­позиції спрямовані на вчителя, у другому — на управлінську систему та тих, хто брав участь у реалізації мети управління.

Аналіз книг внутрішкільного контролю свідчить, що в біль­шості навчальних закладів панують застарілі підходи до фор­мування пропозицій, спрямованих на вчителя. Більшість керів­ників не враховують положення Закону України "Про освіту", який закріплює право вчителя на вибір форм та методів навчаль­но-виховного процесу, та формулюють пропозиції, які порушу­ють це право педагога. Пропозиції вчителю можуть бути пов'я­зані з виконанням вимог нормативних документів, управлін­ських рішень, раніше прийнятих у навчальному закладі поло­жень, інструкцій, санітарно-гігієнічних норм.

Розглянемо приклад формулювання пропозиції під час внутрішкільного контролю. Для цього візьмемо управлінську ситу­ацію, яка вже розглядалась у попередніх розділах. Мета управ­ління: створення системи роботи із запобігання неуспішності школярів. Відвідування системи уроків дало можливість вияви­ти найбільш поширені недоліки в організації навчального про­цесу: перевантаження учнів домашніми завданнями, наявність негативних емоцій під час навчання у значної частини учнів, орієнтація навчального процесу на середніх учнів, невиконання частиною учнів домашніх завдань, великий рівень неуспішності учнів з таких предметів, як математика, біологія, фізика, англій­ська мова. Отримана таким чином інформація дала можливість розробити управлінське рішення і сформулювати пропозиції щодо удосконалення навчально-виховного процесу:

1.Вивчити витрати часу на виконання домашніх завдань уч­нями.

2.Заступникам директора з навчально-виховної роботи по­стійно контролювати та координувати обсяг домашніх завдань учнів.

3.На засіданнях методичних об'єднань вчителів математики, біології, фізики, англійської мови розглянути проблему запобі­гання неуспішності учнів.

4.Підготувати та провести педагогічний семінар "Створення ситуації успіху на уроці".

5.Розглянути на батьківських зборах питання про роль бать­ків у забезпеченні якісного виконання учнями домашніх завдань.

6.Підготувати та провести педагогічну раду "Внутрішня ди­ференціація навчального процесу як засіб запобігання неуспіш­ності школярів".

Наведемо ще один приклад використання цього методу. Заві­дувач дитячого садка відвідала батьківські збори однієї з груп та з'ясувала наступне. Не всі батьки відвідують збори, на зборах ви­хователь наводить результати виховання дітей, приклади пору­шень норм поведінки окремими дітьми та вирішує організаційні питання, тривалість зборів складає приблизно 25 хвилин. Після зборів завідувач дитячим садком проводить бесіду з декількома батьками для з'ясування їх ставлення до цього заходу.

Отримані факти дозволяють завідувачу дитячим садком реко­мендувати вихователю наступне: провести опитування батьків про наявні ускладнення у виховній діяльності та спланувати проведення тематичних зборів; не наводити на зборах негатив­ної інформації про поведінку дітей, а використовувати для цього індивідуальні бесіди; для вирішення організаційних питань більш активно залучати членів батьківського комітету; створи­ти бібліотеку на допомогу батькам із книг, які є в сім'ях.

Розробкою управлінського рішення управлінський цикл із забезпечення реалізації зазначеної мети управління не завер­шується. Наступним завданням є доведення цього рішення до ви­конавців, але це завдання пов'язане з використанням вже іншої групи методів управління.

Розробка пам'яток. Для того щоб віднести цей засіб до методів управління, треба з'ясувати, чи можна розглядати пам'ятку як управлінське рішення. Як відомо, управлінське рішення — це соціальний акт, який приймають у встановленому порядку і який містить мету, перелік засобів та методів її досягнення і організує практичну діяльність суб'єктів та об'єктів управлін­ня. Це визначення свідчить про те, що пам'ятка відповідає всім характеристикам управлінського рішення. До її особливостей треба віднести специфічний характер впливу на управлінську підсистему. Так, якщо управлінські рішення, які містяться у наказах, розпорядженнях, положеннях, планах, підлягають обов'язковому виконанню, то пам'ятка — це засіб управління, який, хоч і містить найбільш доцільну модель діяльності, але не вимагає обов'язкової та точної реалізації цієї моделі. Пам'ятка більшою мірою виконує методичну функцію, пропонуючи пра­цівникові певні засоби діяльності, але право використовувати чи не використовувати їх залишає за людиною. Тому за своєю сут­тю використання пам'яток як засобів управління — демократич­ний метод управління. Від положень пам'ятки відрізняє те, що вони частіше за все мають особисту спрямованість — пам'ятки старшого чергового по школі, пам'ятка керівника методичного об'єднання, пам'ятка старости класу тощо.

Пам'ятку складають або для того, щоб узагальнити та полег­шити передання та використання накопиченого досвіду, вико­нання певної роботи, або для того, щоб створити модель нових видів діяльності та закріпити їх у практиці роботи навчального закладу.

Розробка пам'яток пов'язана зі створенням сприятливих умов для виконання працівниками певних доручень. Керівника па­м'ятки позбавляють необхідності проводити велику кількість інструктажів, а працівникам полегшують

Пам'ятка для проведення бесіди з батьками педагогічно зане­дбаного учня

1. Напередодні бесіди, а в окремих випадках під час бесіди, необхідно сформулювати її мету. Наприклад:

—з'ясувати особливості виховання дітей у родині;

—надати допомогу батькам в усвідомленні помилок родин­ного виховання;

—узгодити вимоги батьків та школи до дитини;

—змінити ставлення батьків до школи;

—розробити програму виховання дитини в родині;

—встановити стосунки довіри з батьками дитини;

—надати допомогу батькам у з'ясуванні позитивних та нега­тивних рис дитини.

2. Зміст бесіди треба підпорядкувати меті. Для цього краще заздалегідь визначити питання для обговорення. Наприклад, якщо мета бесіди — з'ясувати особливості виховання дитини в родині, то можна задати такі питання:

Чим займається у вільний час ваша дитина?

Коли та як вона виконує домашні завдання?

Чи контролюєте ви виконання домашніх завдань? Якщо так, то як ви це робите?

Які родинні роботи ви виконуєте з дитиною разом?

Які засоби впливу на дитину ви використовуєте?

Чи проводите ви вільний час разом з дитиною?

Хто в родині більшою мірою займається вихованням дитини?

Яких труднощів у вихованні дитини ви зазнаєте?

Такі питання мають дати змогу батькам зрозуміти, що треба змінити у вихованні дитини. Для того щоб закріпити це розумін­ня, можна запропоновувати поміркувати, що треба змінити в ор­ганізації життєдіяльності дитини та що для цього треба зробити.

3. Під час бесіди треба допомогти батькам зрозуміти, що забезпечити суттєві зміни у життєдіяльності дитини неможливо, якщо намагатися реагувати на окремі негативні прояви її поведінки — пропуски уроків, гуртків, випадки крадіжок тощо. Необхідно не задовольнятися вирішенням окремих поточних гострих проблем, а забезпечити комплексні системні зміни у житті дитини:

—позбавити її від негативних впливів оточення;

—змінити характер спілкування з дитиною — не згадувати старі провини, не критикувати, не повчати, а зайняти позицію "доброзичливої вимогливості";

—більше часу проводити разом з дитиною у спільній праці та відпочинку;

—надати допомогу дитині у пошуку цікавої для неї справи;

—допомогти дитині нормалізувати стосунки з вчителями та однокласниками;

—залучити до участі в житті класу та школи;

—взяти під контроль відвідування школи та виконання до­машніх завдань.

4. У зв'язку з тим, що батьки частіше за все для подолання недоліків дитини використовують покарання, тиск, треба допо­могти їм зрозуміти, що ці засоби не забезпечують досягнення очікуваного сталого результату. Як тільки зникає загроза пока­рання, дитина повертається до старих форм поведінки. Тому важ­ливо сформувати у дитини бажання змінити свою поведінку на краще. Для цього треба не нав'язувати дитині готові рішення, а залучати її до пошуку доцільного вирішення тієї чи іншої про­блеми. Необхідно, щоб сам учень пропонував можливі варіанти своїх дій. Роль старших полягає у такому разі в наданні допомо­ги дитині у конкретизації того, що, коли та як вона буде робити.

5. Важливим завданням бесіди є узгодження спільних дій батьків у родині та вчителів у школі. Необхідно домовитися про наступну зустріч, на якій буде обговорено перші наслідки спіль­них зусиль та визначено нові кроки з організації життєдіяльності дитини.

Організація наради. Нарада є формою управлінської діяль­ності, а організація наради є методом управлінської діяльності, використання якого залежить від урахування особливостей цієї форми управління.

Нарада — це засідання, на якому проводиться спільне обго­ворення, спрямоване на вирішення того чи іншого питання діяль­ності навчального закладу.

До особливостей наради треба віднести:

—обговорення питань, актуальних для певної частини колек­тиву;

—спрямованість засідання на вирішення одного питання, актуального на цей час;

—наявність різних поглядів на питання, що обговорюється;

—обмеженість часу на проведення наради, який становить, як правило, одну годину;

—попередня підготовка до наради її учасників;

—підпорядкування засідання реалізації головної функції — розробці управлінського рішення;

—прийняття рішення більшістю присутніх.

Щодо останньої особливості, то в практиці управлінської ді­яльності, коли обговорюється питання, керівник вислуховує різ­ні думки, а рішення приймає особисто. Але в такому разі захід набуває форми бесіди, спрямованої на отримання керівником інформації, необхідної для прийняття рішення.

Не можна погодитися з деякими авторами, які пропонують для обговорення на нарадах такі питання:

—вивчення статей педагогічних часописів про наукову орга­нізацію та культуру праці вчителя;

—використання посібників, перфокарт, словників, довід­ників;

—інформація про накази, методичні вказівки Міністерства освіти і науки та відділів освіти;

—про професійну орієнтацію учнів під час викладання на­вчальних дисциплін.

Такі теми можуть стати основою для проведення методичних семінарів, а не нарад.

Якщо вважати головною функцією наради прийняття управ­лінського рішення, то прийняття таких рішень, обов'язкових для виконання вчителями, з методичних питань є недоцільним. За радянських часів така практика була традиційною, а нині вона не відповідає процесу демократизації управління, порушує пра­во вчителя на вільний вибір форм та методів своєї діяльності.



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-01-20; просмотров: 388; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 54.144.233.198 (0.273 с.)