Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Возможные ошибки и искажения при восприятии ⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6
Восприятие приводит к многочисленным ошибкам и искажениям, что в свою очередь нередко является причиной неправильных управленческих решений. Так, большинство людей в случае удачного завершения дела объясняют это собственными усилиями и заслугами. Но в случае неудачи и провала намеченных планов многие стараются объяснить неудачи внешними причинами и обстоятельствами. Наиболее часто ошибочное восприятие возникает при подборе персонала и оценке его деятельности. Так, часто мы судим о кандидате на основе одной-двух характеристик, забывая проверить другие, также необходимые для успешного выполнения работы. Многие руководители отдают предпочтение тем кандидатам, кто похож на них самих характером, темпераментом (ошибка сходства ). Еще одна ошибка — поспешные суждения: вывод о кандидате делается в самые первые минуты его появления. Примером искаженного восприятия является также ошибка контрастов: если перед интервьюером прошли два очень слабых кандидатов, то третий на фоне предыдущих будет казаться значительно лучше, чем он есть на самом деле. Чтобы избежать ошибок, связанных с восприятием, рекомендуется тщательно обосновывать принимаемые решения. Наилучшим способом для этого является оптимизационная модель принятия решений: • обоснование необходимости принятия решений; • определение критериев выбора решения; • выбор приоритетов; • определение всех возможных вариантов решения проблемы; • оценка вариантов с помощью выбранных критериев; • выбор оптимального решения. ЦЕННОСТИ Непосредственное отношение к проблеме мотивации имеют ценности — набор принципиальных убеждений, стандартов и критериев, которыми человек руководствуется на протяжении всей жизни. При этом различают две группы ценностей: • цели, к которым стремится человек (богатство, власть, карьера в бизнесе и др.); • средства достижения целей (честность, преданность, коалиции и т.п.). Совокупность ценностей человека, их иерархия составляют целостную систему, на основе которой окружающие судят о том, что представляет собой данный человек. Ценности можно считать базовыми убеждениями личности: во-первых, они относительно стабильны; во-вторых, они оказывают существенное влияние на все его действия и поступки, во многом определяют отношение к работе и удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности.
Удовлетворенность работников определяется множеством факторов: • содержательность; • оплата; • условия; • взаимоотношения. Исследования показывают, что особое значение для формирования высокой удовлетворенности работников трудовой деятельностью имеет удовлетворенность содержательностью выполняемой деятельности. Если степень ее достаточно высокая и это соответствует ожиданиям самого работника, то в таких случаях он более терпимо относится к недостаткам в организации труда и его оплате. Особое значение необходимо придавать предупреждению негативных последствий неудовлетворенности трудом. Различают активные и пассивные формы проявления неудовлетворенности (пример пассивной формы — скрытый саботаж) конструктивные и неконструктивные формы проявления неудовлетворенности. Например, инициатива провести переговоры с целью разрешения конфликта может быть отнесена к конструктивной форме проявления неудовлетворенности. В то же время лояльность к руководству может быть отнесена к пассивным и в ряде случаев неконструктивным формам проявления неудовлетворенности. Таким образом, одну и ту же ситуацию разные люди воспринимают по-разному. К тому же восприятие одних и тех же людей в зависимости от ситуации может быть различным. МОТИВАЦИЯ Мотивация занимает центральное место в решении проблем организационного поведения. Рассмотрим классические и современные теории мотивации, а также характеристику мотивационного процесса. Мотивация — это готовность людей проявлять усилия для достижения целей организации во имя удовлетворения своих собственных индивидуальных потребностей; совокупность внутренних и внешних воздействий, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.
Понятие «мотивация» характеризуют три основных аспекта: • потребности; • усилия; • цели организации. С помощью этих слов мы можем дать характеристику мотивационного процесса. У работника появляется та или иная потребность (получать более высокую заработную плату, продвинуться по служебной лестнице, получить признание коллег по работе и др.). Стремление удовлетворить эту потребность заставляет работника напряженно искать средства ее удовлетворения. Предположим, что предпринимаемые усилия и ожидаемое от работника поведение и его действия привели к достижению целей организации и одновременно к удовлетворению потребностей самого работника. Как только данная потребность будет удовлетворена, напряжение работника ослабнет. Для того чтобы вновь задействовать мотивационный механизм, организация должна определить новые потребности этого работника — и весь мотивационный процесс будет повторен снова. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение, побуждающем его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Основные теории мотивации К классическим теориям мотивации принято относить иерархию потребностей (А. Маслоу), теорию Х и теорию Y (Д. Мак-Грегор), гигиеническую теорию мотивации (Ф. Герцберг). К числу современных теорий мотивации обычно относят Теорию равенства, теорию ожиданий и ряд других более поздних теорий мотивации. Различают также содержательные и процессуальные теории мотивации. Содержательные теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основным мотивом их поведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода следует отнести А. Маслоу, Ф. Герцберга и Д. Мак-Клелланда. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, теория справедливости и др. Рассмотрим подробнее наиболее известные теории мотивации. Теория мотивации по А. Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека, которые можно условно разделить на пять групп: 1) физиологические потребности, необходимые для выживания человека (в еде, воде, отдыхе и т.д.); 2) потребности в безопасности и уверенности в будущем — защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем; 3) социальные потребности — необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, ощущении чувства «локтя» и поддержки; 4) потребности в уважении, признании окружающих и стремлении к личным достижениям; 5) потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и реализации своих потенциальных возможностей. Первые две группы потребностей первичны, а следующие три — вторичны. Согласно теории Маслоу все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, основание которой составляют первичные, а вершиной являются вторичные потребности (рис. 7).
Смысл такого иерархического построения заключается в том, что в поведении человека наиболее определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а по мере удовлетворения этих потребностей становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность — потребность самовыражения и роста человека как личности — никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Теория Маслоу получила развитие в трудах К. Алдерфера. В отличие от Маслоу он выделил три группы потребностей: 1) потребность в существовании; 2) потребность в росте и 3) потребность в уважении и признании. Причем если по Маслоу развитие потребностей идет снизу вверх и в каждый конкретный период действует какая-то одна потребность (является доминирующей), то согласно Алдерферу несколько потребностей могут действовать одновременно. Другое отличие состоит в том, что по Алдерферу невозможность удовлетворить потребность более высокого порядка (например, потребность в уважении и развитии) сопровождается усилением потребностей более низкого характера (например, чрезмерными потребностями в приобретении предметов роскоши и т.п.). Теория мотивации (Ф. Герцберг), или так называемая «гигиеническая» теория мотивации, появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Ф. Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой: Первая группа факторов («гигиенические» факторы) связана с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. До Герцберга считали, что существует одна группа факторов и у работника либо есть удовлетворенность этими факторами (например, заработной платой), либо ее нет. Герцберг считал, что существуют две группы факторов: одна группа (в основном внешние по отношению к работнику — различные сбои и отклонения от нормального ритма работы) связана с неудовлетворенностью работой (и у работника либо есть неудовлетворенность этими факторами, либо ее нет). «Гигиенические» факторы (заработная плата, своевременная обеспеченность сырьем и материалами и другими условиями для бесперебойного выполнения работы) могут в случае удовлетворительного их состояния предупредить неудовлетворенность работников. Но сами по себе они не могут вызвать глубокой удовлетворенности. Только внутренние факторы (содержание работы, признание успеха и достижений, саморазвитие) могут привести к глубокой удовлетворенности, и по сути только эти факторы и являются реальными «мотиваторами» для работников. Данное обстоятельство не бесспорно, хотя существуют многочисленные исследования и факты, подтверждающее данное обстоятельство.
Теория мотивации (Д. Мак-Грегор) предусматривает классификацию всех работников в зависимости от типа их мотивации на две группы — Х и Y. Люди типа X обычно бывают ленивы, не любят работать и избегают ответственности. Поэтому роль руководителя в данном случае — давать распоряжения, контролировать и призывать к дисциплине. Люди типа Y — замечательные работники, работа для них — это их естественное состояние. Такие люди стремятся к ответственности, им присущи творчество и самомотивация. Роль руководителя в данном случае — предоставлять таким сотрудникам полномочия для решения задач, привлекать к принятию управленческих решений. Теория X воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам. Теория У соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учет соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы. Обе теории имеют равное право на существование, но в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления. Данная теория оказала сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на нее сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных. Сам Мак-Грегор был глубоким оптимистом — он верил, что большинство людей принадлежит к типу У. Данная теория стала мощным импульсом для развития различных подходов к управлению, основанных на широком участии в них самих работников (participative management). Теории Мак-Грегора были разработаны применительно к отдельному человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с развитием организации как системы открытого типа; была также рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем. Так, У. Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название «теория Z». Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. Таким образом, с определенными допущениями теорию Z можно назвать развитой и усовершенствованной теорией Y.
Теория мотивации (Д. Мак-Клелланд) с развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительную роль отводит потребностям более высоких уровней. Согласно утверждению Д. Мак-Клелланда структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: • стремление к успеху; • стремление к власти; • стремление к признанию. При этом успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Такие люди стремятся работать все лучше и лучше, предпочитают достаточно сложные, но реально выполнимые задачи (особенно задачи, успешное выполнение которых гарантировано примерно на 55%), очень хорошо проявляют себя в конкурентной среде. Наличие ярко выраженной мотивации в достижениях — неотъемлемое качество успешного руководителя. Стремление к власти должно свидетельствовать не только о честолюбии, но и об умении человека успешно работать на разных уровнях управления в организациях. Стремление руководителя к признанию у коллег и подчиненных является свидетельством его способности быть неформальным лидером, иметь собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Стремясь к пониманию и поддержке своих решений со стороны подчиненных, руководитель все же должен избегать крайностей в проявлении таких стремлений, поскольку нередко руководители вынуждены принимать непопулярные решения (например, сокращение персонала). Теория постановки целей (Е. Локк) получила широкое распространение, в частности при оценке персонала. Она является основой известного принципа управления по целям (МВО), широко используемого многими западными, а в последнее время и российскими компаниями. Согласно данной теории специфические и сложные задачи, как правило, вызывают больший интерес со стороны исполнителей. Будучи увлеченными этими задачами, они, как правило, работают с высокой интенсивностью, добиваясь выдающихся результатов. Для успешного выполнения сложных и значимых задач важно постоянное осуществление обратной связи — обсуждение хода выполнения работы и достигнутого успеха. Теория ожиданий (В. Врум) также широко используется на практике. Согласно данной теории мотивация сотрудников определяется поведением: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; • сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы им будет выдано определенное вознаграждение; • сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, необходимой ему для удовлетворения определенной потребности. Следовательно, в теории ожидания подчеркиваются необходимость повышения качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем, а это позволит работнику удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь реальные потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены организацией. Руководитель же должен замечать успехи своих подчиненных и поощрять их с учетом конкретных ожиданий данного работника. Теория равенства (Д. Адаме) — одна из основополагающих теорий, на которой основываются современные методы формирования системы оценки персонала и компенсационной политики организации. Согласно этой теории работники сравнивают то, что они получили за свою работу (Q — материальное вознаграждение, моральное признание), с тем, что они вложили (Е — усилия, время, знания и т.п.). Данное соотношение можно представить в виде дроби Q/E. Работники примеряет это соотношение как к себе, так и к коллегам по работе. Если работник считает его несправедливым и не может повлиять на числитель этой дроби (т.е. убедить руководителя платить ему более высокую заработную плату и премиальные выплаты, больше считаться с ним, советоваться и доверять ему, привлекать к принятию решения), он пытается привести это соотношение в соответствие посредством уменьшения знаменателя: начинает работать хуже и в конце концов может вообще перейти на работу в другую организацию. Это может быть представлено следующим образом. Восприятие справедливости соотношения: • результатов (вознаграждений); •. усилий (вклада в работу); • относительно себя лично; • относительно окружающих; • реакция на несправедливое соотношение. Основу мотивационного механизма согласно данной теории составляет восприятие. Работник, который не понимает, как оценивается и вознаграждается его работа по сравнению с работой других работников, может воспринимать эту систему как несправедливую (хотя на самом деле она может являться вполне обоснованной), и наоборот. Поэтому не случайно «продвинутые» в области менеджмента компании обязательно разъясняют своим сотрудникам методы оценки и стимулирования их труда, проводя семинары и тренинги. Компании ЗМ, Nestle, P&G имеют специально разработанные настольные книги для персонала, в которых подробно разъясняют своим сотрудникам компенсационную политику компанию. У таких компаний, как правило, есть четкое мнение о том, надо ли держать заработную плату в секрете. Обычно они делают предметом гласности основные принципы построения компенсационной политики организации (чтобы обеспечить состязательность и стремление лучше работать и больше зарабатывать, предоставляя работнику право самому решать, хочет ли он сделать информацию о размере своей заработной платы предметом гласности или предпочитает сохранять его в секрете). Рекомендации эффективного использования теорий мотивации в практике: • изучайте индивидуальные потребности работников; • ясно формулируйте цели и ожидания; • вырабатывайте цели, позволяющие наиболее полно использовать потенциал исполнителей; • обсуждайте задачи и возможности их выполнения совместно с исполнителями; • обеспечивайте обратную связь в процессе работы и после ее завершения; • поощряйте трудовые достижения работников с учетом их ожиданий; • стимулируйте личный и профессиональный рост работников; • придерживайтесь принципов равенства и справедливости при оценке эффективности работы и поощрении; • создавайте атмосферу открытости и взаимопонимания. Известны многочисленные примеры успешного использования этих принципов в практике менеджмента: • управление по целям (МВО); • участие в управлении; • компенсационная политика; • гибкие формы предоставления льгот; • гибкие формы занятости; • содержательность труда. Одна из популярных форм современного управления людьми — МВО (управление по целям). Для классического понимания системы МВО необходимы четыре основных составляющих: • перед работником должны быть поставлены четкие и конкретные задачи; • работник должен принимать непосредственное участие в выработке таких целей, обсуждая условия, необходимые для их выполнения, со своим руководителем; • постоянная обратная связь между руководителем и подчиненным, оценка промежуточных этапов выполнения необходимы для успешного взаимодействия и своевременного выполнения работы; • время, предусмотренное для выполнения задач, должно быть четко ограничено конкретными рамками. Особое значение в рамках МВО придается постановке конкретных целей и задач. Для этих целей широко используется так называемый принцип SMART, в соответствии с которым цель должна быть: • четко сформулированной; • по возможности измеримой (желательно в количественных показателях); • достижимой; • ориентированной на результат; • ограничена сроками. Цель должна быть достаточно сложной и интересной для работника и значимой для организации. Необходимо продемонстрировать работнику зависимость результатов работы организации от его личного трудового вклада и выполнения поставленных целей. В рамках МВО предлагается ограничиться 3—6 ключевыми задачами (не более 500 слов для характеристики стандартов исполнения). Важно, чтобы они были понятны работнику и чтобы у него возник личный интерес в успешном их осуществлении во имя интересов организации.
ДЛЯ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ 1. Как бы Вы оценили по пятибалльной системе показатель прогрессивности управления людьми в вашей организации? Аргументируйте Вашу позицию. Приведите конкретные примеры из практики работы Вашей организации. 2. Что, на Ваш взгляд, необходимо в первую очередь сделать в Вашей организации для повышения прогрессивности управления? 3. Приведите примеры личностных качеств работников, на которые Вы обращаете особое внимание при приеме на работу новых сотрудников.
|
|||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-12-16; просмотров: 390; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 18.232.88.17 (0.088 с.) |