Линейный принцип (тип) построения струк-ры управления, его достоинства и недостатки

Сформировалась исторически первой. Рост масштабов хозяйственной деятельности, увели­чение числа работников и, как следствие, увеличение объема управ­ленческих работ сделало невозможным управление организацией одним менеджером. Возникла необходимость разделения труда в управлении. Одним из способов такого разделения стало разбиение ранее единой организации на обособленные части (подразделения) и закрепление их за промежуточными менеджера­ми.

Равноправные промежуточные менеджеры образуют один уровень линейного руководства, а вместе с главным менед­жером двухуровневую линейную структуру управления. См. рис. 1.

При даль­нейшем усложнением организации иерархия линейного руководства возрастает, достигая в крупных организациях 8 и более уровней. Поэтому количество уровней управления и число непосредственных подчиненных у каждого линейного руководителя в разных организациях зависит от общего числа работников управления и масштаба управляемости и не обязаны совпадать с предложенным изображением на рис.1.

Различают линейных руководителей низшего уровня и высших уровней. В российских организациях к линейным руководи­телям низшего уровня относятся мастера и бригадиры. Линейным руководителям высших уровней непосредственно подчиняются руководители более низкого уровня управления. Типичными должностями высшего линейного руководства в России являются: ген. директор, исполнительный дир., директор завода, дочернего предприятия или филиала, начальник специализированного производства (комплекса), начальник цеха, начальник смены (участка).

Принципы деятельности менеджеров:

- каждый менеджер имеет только 1 непосредствен­ного начальника,

- информация (сверху вниз и снизу вверх), передаётся по цепи управления без обхода промежуточных звеньев;

- у каждого мен-ра есть определенное число подчиненных, которыми он управляет непосредственно (осуществляет материальное и моральное стимулирование, способствует созданию в коллективе благопри­ятного соц.-псих-го климата)

- не имеет права вмешиваться в работу других промежуточных менеджеров. Решения по проблемам, затрагивающим интересы др. подразделений, при­нимаются по согласованию с вышестоящим руководством;

- пользуется правом единоначалия, т.е. принимает решения по всем вопросам, своего подразде­ления (организации) сам, и несет личную ответствен­ность за результаты своей деятельность.

- организует, координирует и контролирует работу своего подразделения (организации) по достижению и реализации поставленных задач и решений, распоряжается выделенными ресурсами;

- в пределах своих полномочий издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения работниками, поощряет и наказывает их;

- участвует в подборе и расстановке кадров подразделения.

Основными достоинства

1. единство и чёткость распоряжений

2. согласованность действий исполнителей

3. простота упр-ия (1 канал связи), повышенный контроль

4. чётко выраженная ответственность

5. личная ответственность руководителя за конечные результаты своего подразделения

Недо­статки:

1. много времени уходит на принятие решений

2. организация не гибкая, плохо адаптируется к окр. среде

3. потеря и искажение информации при передаче её через промежуточные звенья цепи управления

4. малая инициатива подчинённых

5. задержка роста квалификации менеджеров

6. каждый руководитель является специалистом широкого профиля (по всем функциям управления и сферам деятельности его подчиненных, что практически невозможно)

 

Из-за указанных недостатков структуры линейного типа со строгим соблюдением всех принципом в практике управления рас­пространения не получили и были использованы как составные части в других более сложных типах структур.

 

Функциональный принцип

Функциональная структура управления возникла как средство борьбы с главным недостатком линейной структуры - низким уровнем компетентности линейных руководителей.

Структура, построенная по функциональному признаку основана на делении процесса управления на отдельные функции, выполнение которых поручается специальным органам управления (управленческим подразделениям или отдельными руководителям). Это позволяет резко поднять квалификацию функциональных руководителей по сравнению с универсалами - линейными руководителями. Каждое функциональное подразделение осуществляет управление всеми производствен­ными подразделениями в пределах своей функциональной компе­тентности. Эта структура более динамична, т.к. при необходимос­ти в ней можно создать новые функциональные службы без суще­ственной ломки всей остальной структуры. Графически функциональная структура представлена на рис.2.

Положительные черты

1. четкость и определённость в системе взаимосвязей функций и подразделений

2. ясно выраженная ответственность

3. быстрая и адекватная реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих

4. выс. компетентность специалистов отвечающих за определённые функции

5. деловые взаимосвязи внутри функционального подразделения более тесные, чем между подразделениями.

Отрицат-ые

1.слишком высокая заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений (из-за личных амбиций функциональные руководители будут стремиться преувеличивать значимость своих подразделений и функции, в общей системе управления, нанося ущерб интересам организации как единого целого)

2.нет звеньев занимающихся стратегическим планированием

3.трудности в поддержании постоянных взаимосвязей м/ж различными функциональными службами (или слабая координация - несогласованность)

4.не гибкая

5.чрезмерная централизация

6.длительность процедур принятия решений

Данная структура обеспечивает необходимый эффект только в том случае, если несколько отдаляется от своего бюрократического прототипа т.е. отказывается от жёсткой регламентации процедур взаимодействия.

 

3. Линейно-штабной принцип

Это линейная структура, дополненная специфическими подразделениями по подготовке управленческих решений т.н. штабов (групп специалистов). Эти подразделения не имеют нижестоящих уровне управления, они не принимают решения. Они собирают, обрабатывают информацию, разрабатывают проекты решений и рекомендаций соответствующим линейным руководителям, к которым данное «штабное» подразделение прикреплено. Напр., вычислительные бюро, юридическая служба, исследовательская группа.

Выбор окончательного решения остается за линейными руководителями.

Штабы в линейно-штабной структуре выполняют две основные задачи:

- повышают уровень компетентности линейных руководителей,

- освобождают линейных руководителей от выполнения трудоемких рутинных работ, что позволяет им сосредоточиться на решении принципиальных вопросов стратегического характера и творческих задач.

По характеру связи с линейными руководителями и роду выполняемых работ штабы можно разделить на два типа: универ­сальные и специализированные.

1. Универсальные штабы подчинены и обслуживают кон­кретного линейного руководителя и состоят из специалистов по разным функциям управления.

2. Специализированные или функциональные штабы включа­ют специалистов по 1 функции управления и дают рекомендации различным линейным руководителям. Напр., такие штабы: плановые службы, службы снабжения и сбыта, маркетинга, кадровые службы, отделы труда и заработной платы, бухгалтерия, технические и технологические отделы, отделы технического контроля и др. См. рис.3.

Эта структура получила pacпространение в различных производственных организациях большинства стран мира в 1-ой пол.XX века. На практике возникли многочисленные ее варианты, учитывающие особенности конкретной организации, стремление повысить качество и ускорить процесс управления.

Главная особенность, модификаций линейно-штабной структуры состоит в том, что штабные подразде­ления наделяются определенными правами по руководству ниже­стоящих ячеек.

Эти структуры эффективны в организациях, функционирующих в стабильном режиме, без резких скачков в производстве и сбыте продукции на рынке. При появлении новых нестандартных проблем, требующихтворческого решения совместными силами многих специалистов, эффективность структуры резко падает. Система управления становится невосприим­чивой к изменениям, а организация – неконкурентно способной на рынке.

Положительные

1. Лучше подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

2. освобождение главного линейного мен-ра от детального анализа и проблем (у него уменьшается число функций)

3. можно привлекать консультантов и экспедиторов

Отрицательные

1. нет тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизон-ом уровне между производственными отделами

2. нет чёткой ответственности

3. чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации

4. у работников нет заинтересованности в сокращении общей длительности цикла «исследование - производство – реализация», который проходит любое нововведение (Т.к. каждый промежуточный руководитель отвечает лишь за работу на подчиненном ему участке).

5. не гибкая при решении нестандартных проблем

 

Дивизиональный принцип

Название структуры происходит от английского слова division - отделение. Возникновение и распространение структуры дивизионального типа связано с процессом децентрализации управления в крупных корпорациях США, где в послевоенное время была цель повысить их гибкость и приспособленность к изме­нениям на рынке. В настоящий период практически все крупные фирмы в странах с рыночной экономикой перешли на дивизиональную структуру управления.

Див-ая стр-ра стремится обеспечить возможность соответствующего реагирования системы на изменения, идущие в рыночной среде. Высший уровень управления осуществляет централизацию планирования и распределения основных ресурсов и принимает стратегические решения. Подразделения принимают тактические и оперативные решения и несут ответственность за получение прибыли.

Используется в отраслях, где произ-во незначительно подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры, и не находится в прямой зависимости от нововведений.

Див-ая стр-ра позволяет орг-ции продолжать свой рост и осущ-ть управление несколькими видами деят-ти. Руководители подразделений в рамках закреплённого за ними элемента продуктового ассортимента (продукции) или территориального рынка могут развить в себе требуемые качества общего руководителя и образовать кадровый резерв для высших уровней управления орг-цией.

Но, в нутрии производственных подразделений есть тенденция к «уменьшению» целей, а из-за роста управленческого аппарата увеличиваются накладные расходы.

 

В зависимости от специализации отделений выделяют несколько подтипов дивиз-ой структуры управления:

- дивизионально-продуктовые структуры - в них отделения специализированы на выпуске и реализации однородных групп товаров;

- дивизионально-региональные структуры создаются в ком­паниях, где отделения заняты обслуживанием отдельных территорий;

- дивизионально-инновационные структуры имеют кампании, в которых подразделения, занятые перспективными разработками, выделяются в самостоятельные инновационные отделения, которые не занимаются производством уже освоенной продукции.

Наибольшее распространение получили дивизиональные структуры с продуктовой специализацией, в отраслях обрабатывающей промышленности.

Дивизионально-региональную структура в крупных транснациональные компании (ТНК), занятых добычей полезных ископаемых и сбытовых и обслужи­вающих подразделених корпорации.

Наименее распространены дивизнонально-инновационные структуры управления. Это самый дорогостоящий вид. Чаще, инновационные отделения не обеспечивают полной самоокупаемости своей деятельности и тре­буют перераспределения дохода, получаемого другими отделениями фирмы.

Положит.

1. обеспечивают более тесную связь с потребителем,

2. ускоряют реакцию органи­зации на изменения потребностей и рыночного спроса.

3. большая заин­тересованность в улучшении конечных результатов организа­ции - росте ее доходности и прибыльности (т.к. отделения получают значительную самостоятельность)

4. большая сосредоточённость на стратегическом ме­неджменте организации в целом (из-за снижения нагрузки в высшем уровне управления)

Отриц.

1. часто излишне переусложнена из-за дублирования функциональных служб и за счет промежуточных уровней управления, создаваемых для координации работы различ­ных отделений.