Зачем мне проектный менеджмент?

Информация о тренере

Роман Боярков – тренер-консультант по организационному развитию, executive-коуч, фасилитатор

Образование: Северо-Западный институт управления РАНХиГС

при Президенте РФ, квалификация «Менеджер»

Кандидат политических наук

Магистрант программы «Психоанализ и консультативная психология» Восточно-Европейского института психоанализа

Опыт проведения тренингов с 2005 г. с руководителями структурных подразделений компаний из более 30 регионов РФ: ОАО "Лукойл", "Роснефть",ОАО «РЖД», ОАО "Камаз", «Лента», «Татнефть» различные ТГК ОАО "Газпромнефть" и др., отраслевые Комитеты Администрации Санкт-Петербурга и Ленинградской области

Специализации: личная эффективность руководителя, эффективные деловые коммуникации, управление проектами, управление изменениями, технологии креативности, принятие управленческих решений, нематериальная мотивация персонала, лидерство и организационная культура, технологии фасилитации

Опыт проведения курсов по теме тренинга:

Авторский курс «Менеджмент социальных проектов и программ» для магистерской программы «Политика и управление» НИУ ВШЭ

Тренинг-семинар «Основы проектного менеджмента» для кадрового резерва Октябрьской железной дороги

3 года ведения курса «Основы проектного менеджмента» для программы подготовки молодых лидеров «Лехава»

Спикер конференции «Белые ночи фандрайзига» для некоммерческих организаций

Эксперт по оценке эффективности проектов (Заказчики – Министерство экономического развития РФ, представительство Европейского союза в РФ, Комитет по молодежной политике Администрации Санкт-Петербурга и др.)

Генеральный директор GR – агентства «Время партнерства», Советник государственной гражданской службы 3 класса

Преподаватель программ Института дополнительного профессионального образования НИУ «Высшая школа экономики – Санкт-Петербург», тренер Президентской программы подготовки управленческих кадров

Победитель конкурса образовательных инноваций НИУ ВШЭ

 

 

Зачем мне проектный менеджмент?

ИНФОРМАЦИЯ О ДОКУМЕНТЕ

Наименование проекта
Тип проекта
Руководитель проекта
Дата создания
№ версии

 

1. План управления взаимоотношениями с заинтересованными сторонами (стейкхолдерами) ^[2]

 

 

№

Стейкхолдер

Категория (внутр/внешн)

Роль в проекте

требования

ожидания

Степень влияния

заинтересованность

Важность поддержки

Что будем делать

сроки

бюджет

содержание

другое

 

1. Инструмент «План по вехам»

Фазы проекта – это отдельные части в рамках проекта, требующие отдельного контроля и нацеленные на создание промежуточных результатов проекта.

Веха – важное событие, связанное с достижение крупного результата в конце фазы проекта. Это контрольные точки. Прохождение вех подразумевает сдачу промежуточных результатов и переход от одной фазы к другой.

Задание: разработайте свой план по вехам.

 

Вехи	Ожидаемая дата

 

Фаза	Разработка концепции				Отчет сдан
Дата завершения	26.04.2016				31.05.16
Результат	Утверждена информ карта проекта				Проект окончен

1. Инструмент «Иерархическая структура работ» (ИСР, WBS — Work Breakdown Structure) является иерархической декомпозицией целей проекта на результаты задач, выполняемых для достижения общих целей проекта.

3 типа декомпозиции проекта на блоки:

· Декомпозиция по этапам (Постановка задачи, Разработка, Тестирование и т.п.)

· Декомпозиция по продуктам (Разработка отчета, Разработка модуля программы и т.п.)

· Декомпозиция по территории (Работы в различных районах СПб и т.п.)

Допускается использование в одном проекте разных способов декомпозиции при условии, что на одном уровне иерархии смешение способов не рекомендуется.

При декомпозиции проекта на блоки необходимо следить, чтобы работы в разных блоках не дублировались.

NB!!! ИСР изображает 100% всех работ, определенных в масштабе проекта. Все, не включенное в ИСР, считается не входящим в содержание проекта.

Уровни ИСР: вся работа, выполняемая в проекте, группируется в иерархические уровни, верхние уровни изображают основные результаты проекта, а нижние уровни изображают мелкие операции, выполнить которые нужно для достижения результата.

Алгоритм разработки ИСР:

1. Весь проект в целом – высший уровень иерархии
2. Фазы проекта – второй уровень иерархии – крупные результаты проекта
3. Пакеты работ - третий уровень иерархии - группа операций для достижения результатов
4. Операции, из которых состоят пакеты работ – четвертый уровень иерархии

 

Задание: Разработайте ИСР своего проекта (достаточно 3 уровней иерархии)

 

 

1. Инструмент «График Ганта»

 

Описание операции	Каденд.ед.	1 нед.	2 нед.	3 нед.	4 нед.	5 нед.	6 нед.	7 нед.	Ответств.
Фаза 1
Пакет работ 1.1
Пакет работ 1.2
Пакет работ 1.3
Фаза 2
Пакет работ 2.1
Пакет работ 2.2

 

Задание: разработайте календарный план-график проекта

 

1. Стоимостной план проекта

<Стоимостной план представляет собой распределенный по времени бюджет, по которому производится контроль использования денежных средств проекта>

Если проект без бюджета, пропустите этот пункт

 

1. План качества проекта

<План качества проекта определяет параметры и критерии достижения качества проекта, относительно которых будет проводиться контроль качества полученных результатов>

 

№	Результат	Критерии достижения результата

 

 

1. Ресурсный план проекта

<Перечислите всех сотрудников (как команды, так и внешних), которые будут задействованы в проекте, с указанием сроков их занятости и процента загрузки>

 

1. План управления командой проекта

 

Таблица распределения ролей и ответственности

Роль	Ответственность / функции

 

Матрица ответственности

<Матрица ответственности устанавливает ответственность ролей проекта в отношении выполнения основных или типовых работ>.

Условные обозначения:

О – ответственный, полностью отвечает за успех и провал данной работы;

П – принимает участие, активно участвует в выполнении этой работы;

К – контролирует, проверяет качество полученных результатов;

И – Информирует, передает исполнителю этой работы входную информацию;

У – утверждает, утверждает документы.

 

Название проекта:
Менеджер проекта:
Название задачи	Менеджер проекта	Команда управления проектом

 

1. План управления коммуникациями проекта

<План управления коммуникациями отражает требования к коммуникациям со стороны участников проекта>

№	Название документа/ мероприятия	Формат и способ представления	Автор	Получатели	Срок/Периодичность

 

1. Реестр рисков проекта

<Идентифицированные риски проекта включают в себя возможные неопределенные события, которые могут возникнуть в проекте и вызвать последствия, которые повлекут за собой нежелательные эффекты>

 

 

№	Риск	Возможные последствия	Потенциальные действия по реагированию

 

План управления рисками проекта

<Опишите правила и периодичность пересмотра реестра рисков проекта>

РЕЕСТР РИСКОВ

№	Риск	Потенциальное воздействие	Вероятность наступления (1-5)	Влияние риска (1-5)	Уровень риска^[3]	Способы смягчения риска	Условия наступления

 

 

1. План управления контрактами и поставками

<Перечислите все контракты, которые должны быть заключены для осуществления поставок или работ по проекту, указав сроки, в которые эти поставки или работы должны быть выполнены>

В нашем случае спланируйте необходимые согласования со стейкхолдерами проекта. Администрацией школы/вуза, партнеров проекта, если это требуется.

 

 

Управление командой проекта

ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ КОМАНДЫ

Каждая команда проходит определенные этапы развития, у нее есть свой жизненный цикл. Его этапы и похожи, и непохожи на жизненный цикл социальных групп и организаций. Наиболее полная картина получится из совмещения всех видов жизненных циклов команд.

1. Формирование. Члены команды обмениваются информации, узнают и принимают друг друга, формулируют задачи группы. Преобладает аура вежливости, взаимоотношения отличаются осторожностью.

2. Смятение. Члены команды конкурируют за обладание высоким статусом и относительное влияние, дискутируют о направлениях развитии. Она испытывает внешнее давление, между ее участниками складываются довольно напряженные отношения.

3. Нормирование. Команда начинает совместное движение к общим целям, устанавливаются равновесие конкурирующих сил групповые нормы, определяющие поведение ее членов; их сотрудничество становится все более эффективным.

4. Выполнение работы. Команда вступает в стадию зрелости. Она способна решать самые сложные задачи, каждый ее член исполняет несколько функциональных ролей.

5. Расформирование. Рано или поздно расформировываются самые успешные группы, комитеты и проектные команды; интенсивные социальные отношения их участников постепенно сходят на нет.

«Моя модель бизнеса — группа The Beatles. Четверо парней, каждый из которых держал под контролем дурные наклонности другого. Они уравновешивали друг друга, и результат оказался больше, чем просто сумма слагаемых. Таким, на мой взгляд, должен быть бизнес: великие дела не осуществляются в одиночку, они всегда достижение команды».

Стив Джобс, 2003 г.

Презентация проекта

Причины провала презентации

Подготовка презентации

Золотое правило:

если Вы провалили подготовку,

Вы подготовились к провалу.

 

Подготовка презентации состоит из 3 частей: подготовка самой презентации, подготовка докладчика и организационная подготовка.

Рис. 1. План подготовки презентации

© О. Азарова. «Искусство презентации»

 

Процесс подготовки презентации

Рис. 2. Сбор, фильтрация, сжатие информации

© О. Азарова. «Искусство презентации»

Подготовка докладчика включает в себя как чисто профессиональную, так и морально-психологическую подготовку. Причем оба вида подготовки взаимосвязаны: чем добросовестнее докладчик готовится к презентации, тем большим экспертом он становится, тем меньше волнений он должен испытывать.

Методы критериальной оценки

Метод аналогичных сопоставлений основан на сравнении параметров (критериев) качества оцениваемой работы и ее результатов с аналогичными.

Метод сопоставления запланированных и реальных результатов основан на сравнении плановых показателей с практически достигнутыми в результате реализации.

Метод анализа экспериментальных результатов – сравнение прошлых результатов и полученных в процессе эксперимента.

Метод нормативных сопоставлений – сравнение относительно стандартизированной или динамической нормы.

 

Пример оценки содержания образовательного проекта

Информация о тренере

Роман Боярков – тренер-консультант по организационному развитию, executive-коуч, фасилитатор

Образование: Северо-Западный институт управления РАНХиГС

при Президенте РФ, квалификация «Менеджер»

Кандидат политических наук

Магистрант программы «Психоанализ и консультативная психология» Восточно-Европейского института психоанализа

Опыт проведения тренингов с 2005 г. с руководителями структурных подразделений компаний из более 30 регионов РФ: ОАО "Лукойл", "Роснефть",ОАО «РЖД», ОАО "Камаз", «Лента», «Татнефть» различные ТГК ОАО "Газпромнефть" и др., отраслевые Комитеты Администрации Санкт-Петербурга и Ленинградской области

Специализации: личная эффективность руководителя, эффективные деловые коммуникации, управление проектами, управление изменениями, технологии креативности, принятие управленческих решений, нематериальная мотивация персонала, лидерство и организационная культура, технологии фасилитации

Опыт проведения курсов по теме тренинга:

Авторский курс «Менеджмент социальных проектов и программ» для магистерской программы «Политика и управление» НИУ ВШЭ

Тренинг-семинар «Основы проектного менеджмента» для кадрового резерва Октябрьской железной дороги

3 года ведения курса «Основы проектного менеджмента» для программы подготовки молодых лидеров «Лехава»

Спикер конференции «Белые ночи фандрайзига» для некоммерческих организаций

Эксперт по оценке эффективности проектов (Заказчики – Министерство экономического развития РФ, представительство Европейского союза в РФ, Комитет по молодежной политике Администрации Санкт-Петербурга и др.)

Генеральный директор GR – агентства «Время партнерства», Советник государственной гражданской службы 3 класса

Преподаватель программ Института дополнительного профессионального образования НИУ «Высшая школа экономики – Санкт-Петербург», тренер Президентской программы подготовки управленческих кадров

Победитель конкурса образовательных инноваций НИУ ВШЭ

 

 

Зачем мне проектный менеджмент?