Тема 8. Вклад социальных наук в развитие научного менеджмента

В то время как инженер изучал механическую эффективность, индустриальный психолог изучал человеческую эффективность, преследуя ту же самую цель – повышение производительности. Отцом промышленной психологии стал Гуго Мюнстерберг (1863-1916). В 1912 он издал труд на немецком языке, который был переведен и издан на английском языке уже в 1913 под названием “Психология и промышленная эффективность”. Мюнстерберг писал: “В то время как сегодня предметом наибольшей заботы являются проблемы материала и оборудования, все вопросы состояния ума и психики… такие как усталость, монотонность, интересы, обучения… радости в работе… вознаграждения… и многих других подобных состояний ума решаются неспециалистами без малейшего научного понимания. Даже при том, что правительственное бюро так и не было создано, исследовательская деятельность Мюнстерберга была направлена на поиск ответов на некоторые озадачивающие управленцев индустриальные вопросы: “Мы спрашиваем себя о том, как мы можем находить людей, чьи умственные качества которых делают их наилучшим образом подходящими для работы, которую они должны выполнять; во-вторых, при каких психологических условиях мы можем гарантировать самую высокую производительность и наиболее удовлетворительную продукцию от каждого человека; и наконец, как мы можем оказывать наиболее сильное влияние на человеческие умы в интересах бизнеса. Другими словами, мы спрашиваем, как добиться возможно наилучшей работы, и как гарантировать наилучшие возможные результаты.”Работа Мюнстерберга “Психология и промышленная эффективность” была непосредственно связана с предложениями Тейлора и содержала три части: наилучший работник, наилучшая работа и наилучший результат.

Социальная сторона человека и движение человеческих отношений, получившее самый большой толчок в результате хоторнских исследований, уходит своими корнями в более ранние социологические теории. Макс Вебер, Эмиль Дурхейм, и Вильфредо Парето сформировали интеллектуальную триаду теоретиков-социологов девятнадцатого столетия.

Значительный вклад в развитие интереса менеджмента к человеческому фактору сыграли эмпирические исследования человеческих аспектов. Пауль Гехр, немецкий студент теологии устроился в 1891г. на фабрику, чтобы исследовать рабочие условия. Гехр нашел, (1) что рабочие испытывали чувство гордости когда занимались производством всей единицы продукции, а не ее отдельной части; (2) что более высокая производительность труда имела место в том случае, когда наблюдатели вселяли чувство взаимозависимости группы и принадлежности к команде; (3) что группа оказывала неофициальное давление в целях приверженности ее нормам. Результатом изолированности и чувства недостатка “общности труда” у рабочих было снижение морали, и более низкая эффективность.

В пост-тейлорской эре, два других ученых развивали некоторые уникальные идеи мотивации. Генри Деман больше чем на три десятилетия предвосхитил исследования Фредерика Герцберга в определении мотивации рабочего. Деман обращался как к служащим, так и рабочим в различных частях Германии с просьбами высказаться “о собственных чувствах относительно их ежедневной работы”. Деман заключил, что в человеке имеется естественный инстинкт, чтобы получения “радости в работе”. В этом случае, положительными мотивами были инстинкты “деятельности”, “самоутверждения”, стремление быть “созидателями”, и тяга к “мастерству” (власть). Отрицательными факторами, которые сдерживали этот естественный импульс обретения “радости в работе” являлись следующие: (1) в непосредственно самой работе – факторы типа детальной работы, монотонности, сокращение инициативы рабочего, усталости, и плохих рабочих условий; (2) в “социальных препятствиях и помехах работе” – факторы типа зависимого положения рабочего, несправедливых систем оплаты труда, подстегивания со стороны начальства, ненадежности средств к существованию, и недостатка социальной солидарности. Опрос Демана (семьдесят восемь субъектов) был ограничен, но его результаты передают замечательную схожесть в многих аспектах с более поздней теорией “гигиены побуждения” Г. Герцберга. Деман чувствовал, что сама работа была мотиватором и что делом менеджеров должно было стать удаление помех, которые препятствовали получению рабочим радости в работе.

Уайтинг работал в угольных и железных шахтах, на судоверфи, нефтяных очистительных заводах и множестве предприятий других отраслей промышленности. Живя и работая с объектами своего исследования, Уильямс смог сформировать ряд очень конкретных представлений об отношениях между работниками и менеджерами: Вкратце они были сформулированы следующим образом: (1) рабочие ограничивали выпуск продукции (“затягивание выполнения работы”), так как они ощущали недостаточные возможности работы и видели в действиях предпринимателей дискриминационную тенденцию в приеме и увольнении с работы; (2), профсоюзы появились вследствие заботы рабочих о своей безопасности и профсоюзное движение не достигло бы того прогресса, если бы предприниматели проявили внимание к нуждам рабочих; (3), слишком продолжительные рабочие дни (12-часовые смены в сталелитейной промышленности) приводили к дурному настроению и усталости рабочих и мастеров, что выливалось в межличностные конфликты; (4), рабочие прислушивались к радикальным агитаторам потому, что предприниматели не умели говорить “о планах и задачах, целях и идеалах компании”.

В более поздних работах Уильямс приводил аргументы в пользу того, что оплата труда в представлениях рабочих была относительной, то в расчет принимался не только ее размер, но и сопоставление ее с тем, что получали другие. Следовательно побудительные планы были меньше эффективны как мотиваторы. “Главной движущая силой” людей было “желание наслаждаться чувством собственной (рабочего) значимости среди других людей”. “Близость” в мышлении, чувствах и работа в группах были важны для рабочих. Рабочий получал от своих коллег социальную поддержку, безопасность, и свое понимание достоинства. Рабочий предпочитал идти в ногу со своими коллегами, потому что мог всегда найти другую работу, но не всегда мог выйти из сообщества. От предпринимателя, и особенно, от мастера он ожидал признания и обращения, способствующего сохранению своего достоинства. Лояльность рабочего достигалась, в первую очередь, успешными отношениями с мастером как представителем руководства, а не патерналистскими клубами, кафетериями и организацией отдыха.

Мэри Паркер Фоллетт (1868-1933), знаток философии и политической науки, заинтересовалась организацией отдыха, обучением взрослых людей и новой возникающей дисциплиной – социальной психологией. Хронологически Фоллет принадлежала к эпохе научного управления; по своей философии и убеждениям она была участником эры социального человека. Она имела знания в обеих областях и служила связующим звеном между двумя эпохами. Она обобщила концепцию Тейлора и предвидела многое из того, к чему позже пришли исследователи Хоторна.

Она была горячей поклонницей Иоганна Фихте, немецкого философа, который полагал, что свобода индивидуума должна подчиняться группе. Фихте не считал, что у человека есть свободная воля. Он считал, что человек связан сетью межличностных отношений. Таким образом, эго человека принадлежало более широкому миру эго, которое составляет социальное эго до тех пор пока все вместе они не разрастутся до одного “Великого Эго”, которое является частью жизни всех людей. Философия Фихте отразилась в работе Фоллетт “Новое государство”, в которой она утверждала: “мы находим настоящего человека только через групповую организацию. Потенциалы индивидуума так и остаются возможностями, пока они не реализуются в групповой жизни. Человек открывает свою истинную натуру, завоевывает настоящую свободу только посредством группы”.

“Групповой принцип” должен был стать “новой философией”. Человек, принадлежащий к группе, живет в ассоциации, а не как отдельное эго. Его индивидуальность складывается под воздействием взаимного социального общения. Используя такие фразы как “совместность”, “групповое мышление” и “коллективная воля”, Фоллетт описывала новое общество, которое было бы основано на групповых принципах, а не на индивидуализме. Основной принцип состоял не в том, чтобы уничтожить индивидуальность, а в том, что только через группу индивидуум может найти свое “истинное я”. Следуя групповому принципу, она пришла к заключению, что “истинное я человека есть групповое я”, и что “человек не может иметь никаких прав отдельно от общества или независимо от общества или во вред обществ”. Отрицая положение о том, что целью власти является защита прав индивидуума, она предложила новую концепцию демократии: “Демократия – это великая духовная сила, исходящая от людей, поглощающая каждого, дополняющая его незавершенность путем соединения всех вместе в единую общественную жизнь”.

Для Фоллетт демократия – это развитие общественного сознания, а не индивидуализма. Она осознавала, что “теории менеджмента, основанной на правах отдельного человека, не должно быть места в современной политической теории. Новая и настоящая демократия должна быть построена из маленьких соседских групп, из их объединений, из групп штатов, из национальных групп и, наконец, вплоть до международной групповой “воли”. Она не слишком доверяла демократии через избирательные урны и утверждала, что эта идея отражает психологию толпы и “право”, определяемое чистым большинством голосов.

В “Созидательном опыте” Фоллетт продолжала ту же тему: что через совещания, дискуссии и сотрудничество люди могли бы пробудить скрытые идеи друг – друга и сделать очевидным свое единство в поисках общих целей. Полагаясь на психологию Гештальта, в которой утверждается, что каждая психологическая ситуация имеет специфический характер отдельно от “абсолютной” природы составных частей, т.е., “целое” есть форма большая чем сумма составляющих, Фолетт пришла к выводу, что путем группового опыта индивидуум может достичь большего высвобождения своих собственных творческих сил. Цель группового усилия – это единство, которое превышает по качествам составные части. По существу, она начала рассматривать вопросы групповых конфликтов, на которые она не смогла ответить в “Новом государстве”.

Она предположила, что любой конфликт интересов может быть решен одним из четырех путей: 1) добровольное подчинение одной стороны; 2) борьба и победа одной стороны под другой; 3) компромисс; или 4) интеграция.

Первые два, разумеется, не могут быть признаны приемлемыми, потому, что оба вовлекают использование силы или власти, чтобы достичь преобладания. Компромисс также является бесполезным, потому что он откладывает вопрос, и потому что “правда не лежит где-то между двумя сторонами”. Интеграция включает в себя нахождения решения, которое удовлетворяет обе стороны без компромисса или преобладания.

Поиск интеграционного единства, общности воли и сотрудничества людей принес Мэри Фоллетт международную признание в качестве политического философа. “Созидательный опыт” широко изучался бизнесменами, а сама Фоллетт еще ближе подошла к проблемам промышленного управления. В 1924-1925 годах она была приглашена для чтения лекций под покровительством Бюро по управлению персоналом. С этих лекций и начался ее последовательный переход от политической философии к промышленной.

Если исходить из понимания управления как универсального феномена, то процесс политического управления может быть использован для менеджмента бизнес-организациями. В обоих процессах имеются одни и те же проблемы: достижение единства усилий, определения власти и ответственности, достижения координации и контроля, развития эффективного руководства. Именно проведением параллели занималась она впоследствии. Сначала, она развила идею “конструктивного конфликта и интеграционного единства в бизнесе. Поскольку доминирование и компромисс вели к дальнейшей тщетной борьбе, интеграция признавалась лучшим способом действия в бизнесе. Относительно проблемы труда она высказала сожаление по поводу идеи коллективного соглашения, которое базировалось на относительном балансе власти и неизбежно вело к компромиссу. Соглашение означало, что обе стороны были готовы к борьбе и могли упустить из виду общее. Принимая сторону труда либо менеджмента партии упускали из виду функциональную целостность бизнеса, по отношению к которой они имели общую ответственность. Коллективная ответственность начиналась на уровне департамента, отдела, работникам которых следовало предоставлять групповую ответственность. “Когда ваши сотрудники почувствуют себя в определенном смысле партнерами по бизнесу, то повысят качество своего труда, уменьшат потери материалов и времени. И сделают это не вследствие некого Золотого правила, а по причине общности своих интересов менеджментом”.

По мнению мисс Фоллетт такой подход не является договоренностью типа “ты мне – я тебе”, а искренним чувством со стороны труда и менеджмента в стремлении к общей цели. Она допускала, что в прошлом была проведена некая искусственная граница между теми, кто управляет и их подопечными. В реальности же, такой границы нет и все члены организации, принявшие на себя ответственность за работу на любом уровне и участке вносили свой вклад в целое. Наряду с признанием фирма как целого и единого, все участники организации должны также признать отношения с организационным окружением, состоящим из кредиторов, потребителями, конкурентами, поставщиками и местной общиной. Более широкий взгляд на фирму и ее окружающую среду ведет к интеграционному единству общества и экономики. Интеграция, таким образом, становится объединительным принципом, применимым ко всем уровням жизни.

Интеграция как принцип поведения не будет достаточно эффективным до тех пор, пока люди не изменят свое понимание авторитета и власти. Здесь мы видим уже вторую сферу, в которой Фоллетт стремилась развить идею “власти с” вместо “власти над”и заменить, таким образом, согласие и принуждение на “совместное действие или содействие”. В условиях, когда одни “отдают приказы”, а другие – принимают их, достижение интеграции весьма сложно. Роли “босса” и “подчиненного” создают барьеры, препятствующие распознанию общности интересов. В целях преодоления этого Фоллетт предлагала ввести “деперсонализацию” приказаний и заменить повиновение “законом ситуации”: “Человек не должен отдавать приказы другому, а оба должны согласиться с тем, что требует ситуация. Если распоряжения или приказы являются составным элементом ситуации, то вопрос отдачи или принятия их отсутствует”. Разумное объяснение закону ситуации основывалось на научном менеджменте в смысле тейлоровского функционального менеджмента, требовавшего подчинения фактам, изучение которых, а не воля человека являлись основой приказа. В письме Тейлоровскому обществу Фоллетт изложила эту идею следующим образом: “Если власть исходит из функции, она имеет очень мало общего с иерархией положений… Мы имеем дело с властью главы отдела, эксперта…клерк по доставке товаров имеет больше власти, чем Президент… власть должна исходить из знания и опыта”.

Переход власти к знаниям позволяет избежать конфронтации, так как исполнитель чувствует, что диктует ситуация и в силу этого действует с меньшим трением и сопротивлением в достижении интеграционного единства. Мисс Фоллет восхищалась этой гранью научного менеджмента, которая отделяла человека от ситуации и представляла собой хорошую психологию обращения с подчиненными. На ее взгляд, сущность хороших человеческих отношений создавала ощущение работы с кем-то, а не под чьим-либо руководством. На практике это выражается во “власти с” в противоположность “власти над”. Менеджмент не должен осуществлять власть над рабочими, как и профсоюзы не должны практиковать власть над менеджментом. Совместно применяема власть есть “содействие”, а не принуждение. В объяснении этого она использовала такую аналогию: “вы можете иметь права над рабом, вы можете права со слугой”. Проявив исключительное проникновение в психологию власти, она отвергла как авторитарное стремление к власти, так и идею Ганди о “несотрудничестве”, как коварные способы использования власти. Концепция власти Ганди через несопротивление и ненасилие исходит из желания власти над. Это было по существу конфликтом, путем склонения воли англичан его движению. Интеграция и созидательный конфликт не имеют ничего общего с любой попыткой доминировать.

Во всех формах общественной жизни начиная межличностными отношениями и вплоть до международных проблем “власть над” должна стать меньшей, а повиновение должно основываться на законе ситуации. Основой такой интеграции является то, что она называла “круговой ответственностью”. Под этим она подразумевала процесс, основанный на возможности каждой стороны или партии влиять на другую посредством открытого взаимодействия, которое может привести через определенное время к достижению “власти с”. В отношениях труда и менеджмента она может быть достигнута через открытый обмен информацией о стоимости, ценах и ситуациях на рынке. В международных делах на смену сокрытию фактов и победам должно придти открытое взаимодействие. Требования власти есть требования доли в контроле, особенно, когда речь идет о рабочем движении. Планы представительства рабочих преследовали цель частичного перераспределения власти в пользу профсоюзов за счет менеджмента, который, в свою очередь стремился сохранить всю власть у себя, что вело к неизбежным промышленным конфликтам. Однако часто требования фокусируются на власти без принятия на себя ответственности. По мнению Фоллетт, в борьбе за власть обе стороны теряли из вида общие интересы. Она полагала, что “окончательная власть” была иллюзией, построенной на неверном восприятии власти: власть заключалась и исходила из ситуации, а не от отдельного человека или его положения. Также иллюзорной была и “окончательная ответственность”. Ответственность была свойством выполняемой работы или функции и являлась”совокупной” в том смысле, что она является суммой всех индивидуальных и групповую ответственность в системе перекрестных отношений. На индивидуальном уровне человек отвечает за работу, а не перед кем-то. На уровне департамента ответственность за работу несут все исполнители совместно с менеджером, который в себе соединяет все индивидуальные и групповую ответственность. Глава организации также несет совокупную ответственность за соединение всей междепартаментальной работы.

Далее в этой части своего анализа Фоллетт изложила несколько замечаний относительно власти и ответственности. Традиционные понятия армейских и других организаций о власти как “власти над” и возрастающей ответственности высших лиц ею отвергались. Она исходила из того, что власть исходила из ситуации, а не от должностного лица. И следующим шагом в этой логике было признание ответственности свойством исполняемой функции, особенно той, в которой объединительное начало. Это было непростой головоломкой для менеджеров.

Третья грань ее философии касалась построения психологического процесса, необходимого для достижения целей посредством координационных и контрольных усилий. В подходе к контролю она исходила из психологии Гештальта которая рассматривает достижение единства через целостность организации и полноту ситуации. Нельзя достичь контроля до тех пор, пока нет единства и кооперации между всеми элементами, материальными и людскими в данной ситуации. Любая ситуация выходит из под контроля, если не согласованы интересы. Основа контроля покоится на саморегулирующихся и самоуправляющихся индивидуумах и группах, которые признают общие интересы и контролируют выполнение своих заданий в достижении целей. Менеджер не контролирует отдельные элементы, а контролирует сложные взаимосвязи, контролирует не людей, а ситуации. Каким образом достигается такая конфигурация. Мэри Фоллетт обращается к новой философии контроля, которая: (1)“скорее контроль событий, чем людей”; (2) скорее “соотносительный” контроль, чем взаимоперекрывающий”. Каждая ситуация порождает свой контроль, так как именно факты ситуации и взаимодействие различных групп в ситуации определяют соответствующее поведение. Многие ситуации слишком сложны для эффективного централизованного контроля высшей ступенью иерархии; таким образом, контроль должен осуществляться в различных структурных элементах и соразмеряться. Это переплетение и соотношение основывалось на координации, которую Фоллетт видела как:

1. Координация как взаимосвязь всех факторов ситуации;

2. Координация как прямые контакты всех ответственных работников;

3. Координация на ранних стадиях;

4. Координация как постоянный процесс.

Они являются “четырьмя фундаментальными принципами организации” и ведут к заключению, что организация есть контроль. Организации и координации является обеспечение контролируемого действия. Координацией достигается единство, а единство есть контроль. Для иллюстрации Фоллетт взяла старый конфликт между покупателем. Желающим снизить стоимость приобретаемых материалов, и производственным менеджером, желающим получить лучший материал для работы. Если они будут вести себя в соответствии с принципом ранней и постоянной координации, то смогут увидеть проблемы друг друга и смогут искать материал. который бы соответствовал требованиям обоих. Никто не жертвует своими целями и достигается единство их департаментов, а также фирмы, потребителей и общины. Синтез интересов становится саморегулируемым через координацию в стремлении достижения единства.

Последней гранью философии бизнеса Фоллетт был тип лидерства, который позволяет действовать всей ее системе. Лидерство не будет больше основываться на власти, а на взаимодействии лидера и последователя в контексте ситуации. Первейшей задачей лидера является определение цели организации. Лидер должен “убедить своих сотрудников в том, что им предстоит достичь не его цель, а общую цель, рожденную желанием и деятельностью группы. Наилучший лидер – это тот, кто не просит людей служить ему, а общему результату. Такой лидер имеет не последователей, а мужчин и женщин, работающих с ним”.

Цели компании должны быть интегрированы с целями отдельных работников и групп и это требовало высшего стандарта лидерства. Лидер не зависит от приказов и послушания, а от мастерства в координации, определении целей и пробуждении ответов на закон ситуации. Понимая, что простым убеждением невозможно создать новый тип лидерства, она призывала к развитию руководителей, нацеленному на: (1) развитию научного подхода в принятии решений относительно материалов и людей; (2) развитию мотивации служения обществу. Комбинация науки и служения приведет к профессии менеджера, который использует знание для служения другим. Тем, кто желает стать менеджерами такого плана, она советовала: “Люди должны готовить себя к этой профессии также серьезно как и к другим. Они должны осознавать, что как и все профессионалы, они принимают на себя серьезную ответственность, чтобы стать созидательной частью одной из больших функций общества. Такой частью, которой, по моему мнению, могут стать только хорошо подготовленные и дисциплинированные люди, иначе нечего надеяться на успех”.

Понятие служения не должно заменяться мотивом получения, а стать составным элементом интегрированного профессионального мотива. “Мы работаем ради прибыли, служения, нашего личного развития и любви созидания чего-либо. В каждый отдельный момент, разумеется, большинство из нас не работает непосредственно ради этих вещей, а для того, совершить работу наилучшим образом… Возвращаясь к профессиям: может ли мы извлечь урок из сказанного? Профессии не отвергают мотива денег…. Профессионалы стремятся получать большие доходы, но они имеют также и другие мотивы и готовы пожертвовать доброй частью дохода ради других вещей. Мы все хотим жить богато в смысле нашего глубинного желания. Мы можем делать наши желания более чистыми и давать им оценку, мы можем расширять их, но мы не добьемся личного или общественного прогресса отказом от желаний”.

Являются ли элементы бизнес-философии Мэри Паркер Фоллетт идиллическими представлениями политического философа? Природная простота человека, живущего и работающего без принуждения и потребности приносить себя в жертву через компромисс – это, безусловно, важное достоинство человека, разумного и мыслящего существа. Интеграция, движение к более широкому плану решения требуют много большей созидательности и воображения, чем мы наблюдаем сегодня в экономической, политической и социальной жизни. Тем не менее, цель достойна и должна рассматриваться в контексте тэйлоровской “ментальной революции” и призыва Мэйо к человеческому сотрудничеству. Деперсонализация власти и подчинение закону ситуации звучит как предсмертный колокол тирании и автократии. Однако постижение и определение закона ситуации будет довольно трудным в современном мире, привыкшем к лидерству отдельного человека. Организационный контроль, основанный на достижении единства целей сделает сферу деятельности менеджера более приятной. Тем не менее, системы вознаграждения на практике часто становятся средством измерения вклада каждого работника в общие усилия. Бизнес-лидерство, основанное на знании есть постоянно повторяющееся положение на протяжении всего развития современного менеджмента. Возможно идеалы Фоллетт будут достигнуты, а может – и нет. Если нет, то, скорее всего, вследствие осторожных подходов к ним.

Честер Бернард был социологом организаций. Он изучал экономику в Гарварде (1906–1909), но не получил ученую степень, потому что был “слишком занят” и думал, что будет бессмысленно изучать курс лабораторной работы. Однако, отсутствие степени бакалавра не помешало ему получить семь почетных докторских степеней за свой труд по исследованию природы и целей организаций.

Наиболее известная работа Бернарда “Функции администратора” содержала восемь лекций, прочитанных в Институте Лоуэлла в ноябре и декабре 1937 г. Целью этих лекций была разработка теории организаций и исследование характера кооперативных систем. Для Бернарда поиск общностей в организациях был затруднен слишком большим акцентом на характере государства и церкви и происхождении и характере власти. Он жаловался, что большинство исследований рассматривало социальные волнения и реформы и “практически не занималось формальной организацией как конкретным социальным процессом, с помощью которого осуществляется социальное действие”. Социальные неудачи на протяжении всей истории были обязаны неумению обеспечивать человеческое сотрудничество в формальных организациях. Бернард отмечал, что “формальная организация – это вид сотрудничества между людьми, которое является осознанным, преднамеренным и имеет определенные цели”.

Изучение формальных организации давало возможность обеспечить сотрудничество и обеспечить достижение трех главных целей:

1.Обеспечить выживание организации путем “поддержания равновесия комплексного характера в непрерывно изменяющейся среде физических, биологических и социальных материалов, элементов и сил” в пределах организации;

2. Исследовать важнейшие силы, к которым должно быть применено урегулирование;

3. Проанализировать функции исполнителей на всех уровнях управления и контроль над формальными организациями.

Концепция Бернарда, включавшая как внутреннее равновесие, так и внешнее приспособление была столь оригинальной, что вызвала критику со стороны тех, кто твердо придерживался традиционного представления о внутриорганизационным анализе. Бернард отклонил это традиционное представление об организации, имеющее границы и включающее определенное число членов; он включил в свою концепцию об организациях вкладчиков, поставщиков, заказчиков и других людей, чьи действия способствовали деятельности фирме, хотя они и не могли быть рассматриваться в качестве “членов” фирмы.

Его конструкции кооперативной системы начиналась с индивидуума как дискретного, отдельного существа. Вместе с тем, он отмечал, что люди не могут функционировать без вовлечения во взаимодействие, социальные отношения с другими людьми. Как индивидуумы люди имеют возможность выбирать между вступлением или не вступлением в некую определенную кооперативную систему. Они производят этот выбор на основании “мотивов”, то есть своих целей, желаний, импульсов, момента или рассматривая какие – либо альтернативы имевшимися в наличии. Организация через организационную функцию изменяют, модифицируют индивидуальные действия и мотивы путем влияния и контроля. Однако, эта модификация не всегда ведет к достижению как целей организации, и так и целей отдельных работников.

Сотрудничество в пределах формальных организаций представляет позволяет расширить возможности группы за пределы возможностей отдельного человека, например, при перемещении камня, производстве автомобиля, строительстве моста и т.п. Люди сотрудничают, чтобы делать то, что они не смогли бы сделать в одиночку; и когда цель достигается, их попытки являются эффективными. Однако, у индивидуумов есть персональные мотивы, а степень, до которой они продолжают способствовать общим усилиям, зависит от удовлетворенности или неудовлетворенности, которую они лично испытывают. Если их мотивы не удовлетворяются, они отказываются от дальнейших попыток сотрудничества или выходят из системы, так как с их точки зрения система неэффективна. В конечном счете “единственной мерой эффективности кооперативной системы является способность выживания”. Под этим Бернард подразумевал способность системы предложить достаточное количество стимулов для того, чтобы удовлетворить индивидуальные мотивы в преследовании групповых целей. Говоря современными терминами, формальная организация должна восполнить энергию или приобрести отрицательную энергию, предлагая удовлетворение потребностей своим членам. Если организация не эффективна, то она не будет действовать и поэтому не выживет. Для Бернарда это было универсальным принципом теории организации, которая признавалась исследователями Хоторна и лучшими теоретиками организации позднее. Эта попытка соединить требования к формальной организации с потребностями социо-человеческой системы было вехой в развитии теории управлении.

Бернард определил организацию как “систему сознательно скоординированных персональных действий или сил” и использовал это определение, чтобы объять все типы организаций: военные, религиозные, академические, деловые или любые другие.

Различия между организациями существуют в физической и социальной средах: в количестве и способностях вовлеченных лиц или в договорах, по которым лица способствовали организации. Эти различия, однако, не отрицали универсальность его определения формальной организации как “системы сознательно скоординированных действий или сил двух или более лиц”. Организация состоит из людей, чьи действия скоординированы и поэтому стали системой. С системой должны обращаться, как с целым, потому что каждая часть в значительной мере связана с другой частью, включенной в систему. Существуют различные уровни систем, располагаясь от отделов или подсистем в фирме к конгломератам большого количества систем, формирующих “общество” в целом. Независимо от уровня анализируемой системы, все они содержат три универсальных элемента: (1) готовность сотрудничать; (2) общую цель; (3) коммуникации.

По определению, организация не может существовать без людей. Выражаясь языком Бернарда, готовность сотрудничать была необходима и “означает самопожертвование, отказ от контроля под персональным поведением, деперсонализацию личных действий”. Люди должны желать способствовать целям системы, но интенсивность и длительность этого желания колеблется, так как они основаны на удовлетворенности или неудовлетворенности членов организации. Организация должна обеспечить адекватные стимулы, как физические, так и социальные, чтобы вознаградить жертву со стороны работников выбором данной организации и участием в данной системе. Для отдельной личности эта готовность является объединенным эффектом “персональных желаний и пожеланий” участия, а для организации это объединенный эффект “предложенных стимулов и трудностей”.

Обеспечение готовности включает в себя “экономику побуждений” и она состоит из двух частей: (1) предложение объективных побуждений и (2) изменение субъективных отношений путем убеждения. Объективные побуждения – это побуждения материальные: (деньги), нематериальные (престиж, власть и т.п.) и “общественные” (социальная совместимость, участие в принятии решений и т.п.). Бернард, уклонившись от обсуждения вопроса о действенности или эффективности тех или иных мотиваторов, подчеркивал субъективность индивидуальных поводов. Убеждение или изменение отношений было субъективным методом, который заключался в поиске индивидуальных мотивов. Убеждение – это не принуждение, а внушение идей, разработанных для улучшения сотрудничества. Обращение к лояльности, убеждение в организационной цели и другое подходят под эту категорию.

Цель, как второй универсальный элемент связан с желанием сотрудничать. Желание не может появиться до тех пор, пока если члены организации не знают какие усилия требуются от них и какое удовлетворение они получат в результате сотрудничества. Менеджер обязан добиться признания членами организации общей цели организации. Не обязательно, чтобы цель предназначалась лично члену, но необходимо, чтобы он воспринимал ее как значимую для организации в целом. Мотивы организации и персональные мотивы различаются и индивидуум вносит свой вклад, не потому что его личные мотивы совпадают с мотивами организации, а потому что он чувствует, что его персональная удовлетворенность зависит от выполнения цели организации.

Процесс, с помощью которого эти два первых универсальных элемента становятся динамичными, осуществляется с помощью коммуникации. Вся активность основана на коммуникации и Бернард разработал некоторые “принципы”: каналы связи должны быть отчетливо определены; объективная власть требует определенного формального канала связи с каждым членом организации, то есть каждый должен докладывать и быть подчиненным кому-либо; линия коммуникации должна быть настолько прямой и короткой насколько это возможно, чтобы ускорить коммуникации и уменьшить искажения, вызванные передачей через многие каналы.

Бернард разработал и другие принципы, но они охватывают сущность внимания и акцента, которые он сделал на коммуникациях.

Идентификация этих трех универсальных элементов в формальной организации вела Бернарда к поиску общностей в “неформальной организации”. Он определил неформальную организацию как “совокупность персональных контактов и взаимодействий в ассоциированной группе людей”, которые не были частью формальной организации. Без структуры и часто без осознанной объединенной цели, неформальные группировки возникают вне связанных с работой контактов и, в свою очередь, устанавливают определенные отношения, традиции и нормы. Неформальные организации часто создают условия ведущие к формальным организациям и наоборот. Бернард нашел три функции неформальной организации: коммуникации; обеспечение сплоченности в формальной организации путем регулирования готовности служить; поддержание чувств персональной принадлежности и самоуважения.

Эти функции представляются универсальными и делают неформальную организацию необходимой частью формальной организации. Неформальные действия служат для того, чтобы сделать организацию более эффективной.