Миссия организации и ее значение

Процедуры менеджмента

Шесть основных процедур систем менеджмента:

• Управления документацией. Она упорядочивает систему документооборота организации, поэтому при ее разработке основное внимание уделяется составу и движению документации, правилам их обработки.
• Управления записями по качеству. Эта процедура включает в себя систематизацию всех видов записей, сопровождающих отдельные процессы, определение ответственности за создание и хранение записей по качеству.
• Управление корректирующими действиями. Корректирующие действия - это действия, предпринимаемые для устранения причин несоответствия. При разработке процедуры корректирующих действий необходимо установить ответственность за выполнение этих мероприятий, сроки и порядок их выполнения, разработать необходимые формы документов для регистрации информации.
• Управление предупреждающими действиями. Данная процедура является более сложной по сравнению с предыдущей. Она требует применения методов выявления и управления потенциальными событиями, в частности включает в себя методы управления рисками.
• Внутренние аудиты. Организация внутренних аудитов, как правило, включает в себя определение сотрудников, ответственных за процесс (внутренних аудиторов), составление годовых планов аудита, разработку их графиков проведения и т.д.
• Управление несоответствиями. Организация должна обеспечивать, чтобы продукция/услуги, которая не соответствует требованиям к ней, идентифицировалась и находилась под управлением в целях предотвращения ее неумышленного (непреднамеренного, случайного) использования или поставки. Действия по управлению, а также соответствующие ответственность и полномочия относительно того, как поступать с несоответствующей продукцией, должны быть определены в документированной процедуре. Данная процедура направлена на поддержание соответствия процессов процедур и продукции/услуг установленным требованиям.

Миссия организации и ее значение

Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы

Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии

Миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение

Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации.

Как правило, миссия формируется в двух вариантах. В первом миссия, направленная на внешнюю среду - брендовый слоган, который создает имидж организации в обществе; второй направлен на внутреннюю среду организации, который должен подробно рассказывать все необходимые аспекты миссии:

· Цель организации

· Область деятельности

· Философия организации

· Методы достижения поставленных целей

· Взаимодействие организации с обществом

Основные компоненты бизнеса

Планирование реализации стратегии

Задача реализации стратегии состоит в понимании того, что необходимо сделать, чтобы стратегия работала и были соблюдены намеченные сроки ее исполнения. Другими словами, искусство здесь состоит в правильной оценки действия по определению места стратегии, ее профессионального исполнения и получение хороших результатов. Работа по реализации стратегии первоначально относится к сфере административных задач, которая включает в себя следующие основные моменты:

• Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;
• Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;
• Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии;
• Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости видоизменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;
• Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;
• Создание внутренних условий, обеспечивающих персоналу компании условия для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;
• Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы;
• Обеспечение внутреннего руководства необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.3

Цель руководства состоит в создании системы оценки соответствия между тем, как выполнена работа, и тем, что необходимо для эффективной реализации стратегии. Качество разработки системы определяет качества реализации стратегии. Наиболее важные зависимости - между стратегией и организационными способностями, между стратегией и размером вознаграждения, между стратегией и внутренней политикой, обеспечивающей проведение работ, между стратегией и корпоративной культурой (последнее возникает на основе существующих у сотрудников ценностей и убеждений, корпоративного подхода к управлению персоналом, устоявшихся взглядов, производственного опыта и образа мышления). Соответствие между организацией работы внутри компании и тем, что позволяет эффективно реализовать стратегию, делает компанию единым целым перед началом осуществления своих планов.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит практически через все уровни управления и должна быть учтена в большинстве подразделений компании. Конкретная осуществление стратегии начинается с тщательного анализа того, что компания должна сделать иначе и лучше для успешного выполнения стратегического плана. Каждый менеджер обязан подумать над вопросом: "Что нужно сделать на моем участке, чтобы внести свой вклад в выполнении общей стратегии, и как я могу это сделать наилучшим образом?"

Принципы системного подхода

Главные принципы системного подхода:

• единство — система рассматривается как единое целое и как совокупность частей;
• целостность — элементы могут быть разной направленности, но они одновременно совместимы;
• динамичность - способность системы к изменению состояния под воздействием направленных или случайных факторов;
• взаимозависимость системы и среды, т.е. система проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой;
• иерархичность - т.е. ранжирование частей, каждый элемент системы рассматривается как подсистема, а сама система — как элемент более сложной системы;
• организованность - приведение в порядок составных частей и объединяющих их связей;
• множественность состоянии и описания системы — пос троение различных моделей, каждая из которых описывает определенное состояние системы;
• декомпозиция - возможность расчленения объекта на составные части, каждая из которых имеет цели, вытекающие из общей цели системы.

30. Основные принципы построения организационных структур управления по внешнему признаку (см тетрадь)

Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры. Haложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и q трудностям в принятии решений. При использовании матричное структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха отличных взаимоотношений между coтрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в нaукоемких производствах (например, в производстве электронное техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

Теории мотивации

Х. Шольц в зависимости от предмета анализа делил теории мотивации на три главных направления:

• Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника — эти теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.

• Содержательные теории — анализируют структуру потребностей и мотивов личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.

• Процессуальные теории — выходят за рамки отдельного индивида и изучают влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория мотивации В. Врума, теорию Портера — Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и Мартина.

 

Виды мотивации

Внешняя мотивация (экстринсивная) — мотивация, не связанная с содержанием определенной деятельности, но обусловленная внешними по отношению к субъекту обстоятельствами.

Внутренняя мотивация (интринсивная) — мотивация, связанная не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности. Положительная и отрицательная мотивация. Мотивация, основанная на положительных стимулах называется положительной. Мотивация основанная на отрицательных стимулах называется отрицательной ^[1]. Связь мотивации с внутренними потребностями Сoглacнo тeopии Мacлoy, вce пoтpeбнocти чeлoвeкa мoжнo paздeлить нa пять гpyпп:

• физиoлoгичecкиe пoтpeбнocти — нeoбxoдимыe для выживaния;

• пoтpeбнocти в бeзoпacнocти и yвepeннocти в бyдyщeм;

• coциaльныe пoтpeбнocти — пoтpeбнocти в пpичacтнocти к кaкoмy-либo чeлoвeчecкoмy cooбщecтвy, гpyппe людeй;

• пoтpeбнocти в yвaжeнии, пpизнaнии;

• пoтpeбнocти caмoвыpaжeния.

Рacпoлaгaя пoтpeбнocти в видe cтpoгoй иepapxичecкoй cтpyктypы, Мacлoy пoкaзывaл, чтo пoтpeбнocти низшиx ypoвнeй (физиoлoгичecкиe и пoтpeбнocти в бeзoпacнocти) тpeбyют пepвooчepeднoгo yдoвлeтвopeния. Пpeждe чeм пoтpeбнocть cлeдyющeгo ypoвня cтaнeт нaибoлee мoщным oпpeдeляющим фaктopoм в пoвeдeнии чeлoвeкa, дoлжнa быть yдoвлeтвopeнa пoтpeбнocть бoлee низкoгo ypoвня (пpичeм нeoбязaтeльнo пoлнocтью). Мeнeджepy нeoбxoдимo нaблюдaть зa пoдчинeнными, чтoбы oпpeдeлить, кaкиe aктивныe пoтpeбнocти движyт ими. ^[2].

 

Оценивание и мотивация

В психологическом смысле выделяют три разновидности оценивания:

поощрительное,

порицательное,

замалчивающее.

В ходе экспериментального исследования три группы молодых людей в лабораторных условиях выполняли одну и ту же работу, при этом независимо от результатов: первую группу поощряли одобрением, вторую группу порицали замечанием, третью группу обходили вниманием. Оказалось, что наихудшие результаты показала третья группа, немного лучшие — вторая, а наилучшие — первая группа.

Руководитель не должен отмалчиваться, когда есть возможность дать оценку работе. При этом (если результаты оставляют желать лучшего) старайтесь не говорить работнику, что у него получается все плохо, разумнее сообщить, что у него есть способности и все возможности работать лучше. Тем самым оценка выполняет функцию стимулирования. Однако далеко не всегда руководитель усматривает в своем управленческом воздействии наличие фактора мотивации для подчиненного.

Существует 15 факторов психологического значения оценивания:

• каждая конкретная оценка несет в себе элементы стимулирования и мотивации;

• оценка работы, а также поведения и личности работника является предпосылкой изменения отношения к работе оцениваемого работника (может как активизировать, так и дезактивизировать поведение);

• разновидности поощрения (одобрение, похвала, премирование и т.д.) улучшают результаты труда в семи-девяти случаях из десяти; • разновидности порицания не улучшают результативности труда в семи-девяти случаях из десяти;

• оценивание предполагает гармоничное согласование поощрения и порицания с целью реализации воспитательной функции как для объекта воздействия (конкретно работника), так и для окружающих членов трудового коллектива;

• общая и частичная оценки имеют различное психологическое значение. Общая оценка (как положительная, так и отрицательная) не обеспечивает необходимого результата воздействия на работника, она способствует формированию завышенной самооценки, зазнайства, снижению самокритичности, развитию неуверенности в своих способностях, подрывает веру человека в себя.

Поэтому психологически более обоснованной является положительная частичная оценка конкретных поступков, действий, достижений или промахов;

• эффективность оценивания определяется психологическими особенностями оцениваемого человека;

• унификация стимулирования (поощрения, порицания) снижает эффективность стимулирования на каждом последующем этапе оценки, то есть работники становятся безразличными;

• независимо от величины денежного вознаграждения для работника остается важным поддержание его престижно-статусных потребностей, подтверждение профессионализма и серьезного значения его работы для всего коллектива;

• оценка «замалчиванием» способствует дезорганизации продолжения работы. Недостаток информации о результатах своего труда может стать причиной информационного стресса работника, источником психологического дискомфорта;

• каждый работник как человек имеет предельное представление о самом себе, но руководитель не всегда принимает во внимание сочетаемость собственной оценки и самооценки работника;

• руководитель нередко переносит свое отношение и свою оценку, связанные с аспектом работы, на качество (особенно при отрицательной оценке) всей работы;

• руководитель переходит от оценки аспектов и всей работы в целом к оценке личностных качеств человека;

• человек сравнительно более чувствителен к оценке, относимой к его личности, чем к результатам своей деятельности;

• эффективность оценки работы обусловливается отношением человека к работе (если человек безразличен к работе, то ее оценка ему также безразлична)

 

Процедуры менеджмента

Шесть основных процедур систем менеджмента:

• Управления документацией. Она упорядочивает систему документооборота организации, поэтому при ее разработке основное внимание уделяется составу и движению документации, правилам их обработки.
• Управления записями по качеству. Эта процедура включает в себя систематизацию всех видов записей, сопровождающих отдельные процессы, определение ответственности за создание и хранение записей по качеству.
• Управление корректирующими действиями. Корректирующие действия - это действия, предпринимаемые для устранения причин несоответствия. При разработке процедуры корректирующих действий необходимо установить ответственность за выполнение этих мероприятий, сроки и порядок их выполнения, разработать необходимые формы документов для регистрации информации.
• Управление предупреждающими действиями. Данная процедура является более сложной по сравнению с предыдущей. Она требует применения методов выявления и управления потенциальными событиями, в частности включает в себя методы управления рисками.
• Внутренние аудиты. Организация внутренних аудитов, как правило, включает в себя определение сотрудников, ответственных за процесс (внутренних аудиторов), составление годовых планов аудита, разработку их графиков проведения и т.д.
• Управление несоответствиями. Организация должна обеспечивать, чтобы продукция/услуги, которая не соответствует требованиям к ней, идентифицировалась и находилась под управлением в целях предотвращения ее неумышленного (непреднамеренного, случайного) использования или поставки. Действия по управлению, а также соответствующие ответственность и полномочия относительно того, как поступать с несоответствующей продукцией, должны быть определены в документированной процедуре. Данная процедура направлена на поддержание соответствия процессов процедур и продукции/услуг установленным требованиям.

Миссия организации и ее значение

Миссия — смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов, реализации конкурентных преимуществ, мотивации сотрудников фирмы

Миссия — центральный, но не единственный элемент иерархии целей организации. С понятием «миссия» тесно связаны понятия «видение», «ценности», «цели», «показатели результативности», «целевые показатели», «ключевые факторы успеха», «компетенции». Все эти понятия формулируются на основе миссии

Миссия раскрывает образ действия, показывает, каким образом достигаются те или иные цели или видение

Можно привести несколько причин, по которым организация должна сформулировать свою миссию:

- сосредоточить сотрудников организации на общей цели;

- сформулировать основу или стандарт для распределения ресурсов;

- обеспечить трансформацию целей организации в рабочую структуру;

- ввести систему формального планирования в организации.

Как правило, миссия формируется в двух вариантах. В первом миссия, направленная на внешнюю среду - брендовый слоган, который создает имидж организации в обществе; второй направлен на внутреннюю среду организации, который должен подробно рассказывать все необходимые аспекты миссии:

· Цель организации

· Область деятельности

· Философия организации

· Методы достижения поставленных целей

· Взаимодействие организации с обществом

Основные компоненты бизнеса