Трудовой коллектив: признаки, виды. Этапы формирования. Управленческая команда. Типы управленческих команд.

Модель процесса конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смыслах слова. В узком смысле он понимается как столкновение сторон. В широком - развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первом этапе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. Она может возникнуть как "по инициативе" сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной "по наследству". Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются прежде всего ее участники или оппоненты. Еще одним элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Это происходит из-за его неделимости вообще либо "по справедливости". Внешним признаком конфликтной ситуации считается дискомфорт, т.е ощущение, что не так, которое трудно выразить словами; нечеткое выражение мыслей. Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если перестанет существовать сам объект. Но, чтобы конфликт начал развиваться, необходим инцидент.

Инцидент представляет собой второй этап конфликта. Он может возникнуть целенаправленно или произойти случайно и быть объективным, так и субъективным. Субъективно возникший инцидент может закончиться сам собой, так и по соглашению сторон. Объективно возникший заканчивается путем устранения объекта, который обусловил их появление. Но следует учитывать, что объективные условия создают потенциальную возможность развития конфликта, но само оно зависит прежде всего от субъективных обстоятельств.

Третьим этапом развития конфликта является кризис и разрыв отношений между оппонентами. Этот этап состоит из следующих двух этапов - конструктивного и деструктивного. При конструктивном развитии разрешение конфликта еще возможно с помощью переговоров или других методов. На деструктивном этапе сотрудничество уже невозможно; оппоненты теряют самоконтроль, их необходимо разъединять.

На четвертом этапе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта или оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. С субъективным конфликтом бороться гораздо сложнее. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями: разъединением участников; изменением рангов оппонентов.

Лидерство и руководство. Власть и влияние в орг-ии. Различия между руководством и лидерством как типами отношений. Баланс власти.

Лидерство и руководство — это два разных понятия. Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство — на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Лидерство- способность оказывать влияние, с опорой на авторитет, и направлять людей на достижение целей орг-ии.

Руководство- это процесс соц. орг-и и управление деят-ю членов группы.

Различия:

Лидерство: Руководство:

1. неформальная организация и неформальный лидер формальная организация и формальный лидер

2. ведущий организующий

3. координация действий группы управление коллективом

4. влияние на людей власть над людьми

5. основа авторитет статус

6. в основе отношения в основе процесс управления

Влияние и власть.

Руководитель, управляя трудовым коллективом, оказывает на него влияние, в результате изменяются поведение подчиненных, а также взаимоотношения между ними. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может повлиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом, до угрозы увольнения.

Влияние - это поведение одного лица, кот. изменяет поведение другого.

Способы влияния: 1) эмоциональное(заражение; подражание;)

2) рассудочное(внушение, убеждение, шантаж, приказы и т.д)

Руководителю следует сотрудничать с исполнителями, чтобы иметь возможность на них влиять.

Власть - это возможность влиять на поведение других людей. Власть может относиться к индивиду, группе и организации в целом

Баланс власти.

Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается это влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение зарплаты, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий и т.п. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег и способность подчиненных выполнять задания.

Чем сложнее задачи, тем больше влияния подчиненных на руководителя.

Необходимо устанавливать баланс власти подчиненного и руководителя для успешного достижения поставленных целей.

Источники власти

· Власть положения - это власть, которой наделён человек в результате своего положения в организации, т.е. человек получает власть из-за своей должности;

· Власть ресурсов - это власть, которой наделён человек в результате контроля таких ресурсов, как деньги, персонал, материалы, технологии, информация и т.д., т.е. человек получает власть в результате своего служебного положения и доверенных ему полномочий;

· Власть социальных связей основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть даётся в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнёрству с другими организациями;

· Власть эксперта существует тогда, когда окружающие признают превосходство человека над ними как эксперта.

· Власть личности основывается на личных качествах человека, т.е. власть даётся человеку, который, работая в организации, смог проявить себя с хорошей стороны и продемонстрировать все свои положительные качества своим подчинённым.

· Власть информации является одним из важнейших источников власти, т.к. без точной и надёжной информации невозможны планирование и качественное принятие решений.

Самыми лучшими руководителями являются те люди, которые получили право управлять из таких источников власти, как власть личности и власть эксперта.

Власть бывает формальной и реальной. Формальная власть - это власть должности; она связана с официальным местом лица в системе управления организацией и измеряется либо числом подчинённых, которые прямо или косвенно обязаны выполнять его распоряжения, либо объёмом материальных ресурсов, которые данное лицо может по своему усмотрению без согласования с другими использовать. Реальная власть - это власть влияния, власть авторитета; она обусловлена местом человека в неофициальной системе отношений и измеряется либо числом людей, которые готовы данному лицу добровольно подчиняться, либо степенью зависимости его самого от окружающих.

Формы власти.

1. Власть, основанная на принуждении. Исследования показали, что в организациях, где используется такая система власти, как правило, менее высокая производительность труда и более низкое качество продукции, а также наблюдается неудовлетворенность сотрудников своей работой.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения - это один из самых старых и эффективных способов влияния на людей

3. Экспертная власть. Исполнитель принимает на веру то, что руководитель обладает специальными знаниями о данном проекте или для решения проблем и сможет удовлетворить его потребности. В этом случае влияние считается разумным потому, что исполнитель принимает решение подчиниться осознанно. Данная система власти весьма ограничена, так как если руководитель окажется не прав, то подчиненный больше не будет разумно следовать его совету и его влияние уменьшится.

4. Власть связи. Связь с влиятельными лицами, в руках которых находятся требуемые блага

5. Власть информации. Получаемая информация позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть.

6. Власть, основанная на харизме (эталонная). Эта власть основывается на личных качествах или способностях лидера. Такими людьми легче руководить тем, кто является их идеалом. Вместе с тем данный вид власти имеет серьезные недостатки, основной из которых состоит в следующем. Некоторые харизматические руководители далеко не лучшим образом выполняют свои управленческие функции, однако слепая любовь к нему окружающих его людей позволяет длительное время не замечать этого, в результате чего проблемы усугубляются.

7. Законная (традиционная) власть. Исполнитель верит, что руководитель имеет право отдавать приказания, которые он должен выполнять. Он исполняет приказания, так как надеется, что подчинение приведет к удовлетворению его потребностей. Поэтому законную власть часто называют традиционной. Власть, основанная на традициях, имеет определенные недостатки, так как новое, прогрессивное подчас приходит в противоречие со старым, сложившимся.

Поведенческий подход

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль руководства — «почерк» управленца; сов-ть приемов, манера и способ поведения рук-ля по отношению к подчиненным.

Выделяют следующие стили руководства: авторитарный, демократический, либеральный.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства». Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства — в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Трудовой коллектив: признаки, виды. Этапы формирования. Управленческая команда. Типы управленческих команд.

В соответствии со степенью сплоченности участников выделяют несколько типов групп:

• группа-конгломерат (толпа), состоящая из лиц, случайно оказавшихся рядом и не связанных между собой;

• группа-объединение (стая) — временное образование для решения конкретных разовых проблем;

• группа-коллектив — чтобы считаться таковым, она должна удовлетворять нескольким признакам.

Главным из них считается наличие общей цели у всех ее членов. Как бы эта цель ни формировалась (в результате взаимного влияния, индивидуальных целей или постановки извне), она всегда будет одной для всех, а не просто одинаковой, схожей. Иначе группа являлась бы объединением. Пока отсутствует осознанная, разделяемая всеми цель, члены группы не в состоянии осуществлять рациональную деятельность, понимание значимости которой для человека является одной из основ коллектива.

Другим признаком коллектива является психологическое признание его членами друг друга. В основе этого лежат общие интересы, идеалы, принципы, сходство или дополняемость характеров и т.п. Психологическое признание делает возможным практическое взаимодействие людей, направленное на достижение цели, которое можно рассматривать как третий признак коллектива.

В рамках коллектива между его членами возникают следующие типы отношений:

•дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на полном доверии;

• дружеское соперничество в отдельных сферах в рамках позитивного взаимодействия;

•формальное сотрудничество при фактическом нейтралитете;

•соперничество в рамках формального сотрудничества при взаимном недоверии; ориентация на индивидуальные цели даже при совместной работе;

•соперничество и негативные отношения друг к другу в рамках общей деятельности и взаимной зависимости (кооперация антагонистов). В результате взаимодействия возможности группы оказываются большими, чем сумма возможностей ее участников в отдельности.

Четвертым признаком коллектива можно считать наличие определенной культуры, представленной общими ценностями, нормами, правилами поведения, традициями, символикой и т.п.

Пятый признак коллектива состоит в наличии системы социального контроля, позволяющего группе воздействовать на участников через надзор, санкции, поощрения. Такой контроль обеспечивает соответствие их поведения установившимся требованиям, прежде всего в социально значимых ситуациях.

Влияние коллектива на человека связано с боязнью негативной оценки с его стороны в случае неудачи или ожиданием позитивной при успехе. Если человек видит, что окружающие без него могут обойтись, то работает хуже, и наоборот — если нашел в группе свое место, работает хорошо. Часто люди оказываются более заинтересованными в получении одобрения коллектива, нежели руководства.

Шестой признак коллектива — наличие достаточно четко выраженной структуры

Структура может быть функциональной (с учетом производственных задач, выполняемых каждым); политической (исходя из принадлежности к тем или иным группировкам); социально-демографической (например, по полу, возрасту, образованию и др.); социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями); поведенческой, определяемой активностью людей (ядро, недифференцированная часть); мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения) и проч.

Формирование трудового коллектива происходит постепенно и включает в себя несколько этапов развития:

1) притирка - на первый взгляд группа выглядит деловой и организованной, но коллективная работа отсутствует;

2) ближний бой - через некоторое время в группе образуются группировки, выражаются разногласия, выходят наружу сильные и слабые стороны членов группы, происходит борьба за лидерство;

3) экспериментирование - потенциал группы возрастает, перед ней встает вопрос - как использовать имеющиеся возможности наилучшим образом. На данном этапе пересматриваются методы работы, принимаются меры по повышению производительности;

4) эффективность - коллектив приобретает опыт в успешном решении проблем. Люди начинают гордиться своей принадлежностью к коллективу;

5) зрелость - в коллективе действуют прочные связи между его членами, людей оценивают по достоинствам, а не по внешнему образу. Отношения носят дружеский характер и приносят удовлетворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив вызывает восхищение у окружающих, и он способен показать превосходные результаты.

Эффективный руководитель помогает членам коллектива в прохождении всех стадий развития, ведущих к зрелости. Руководитель коллектива должен уметь предсказать наступление очередного этапа развития и вести всю группу к новым достижениям.

Управленческая команда состоит из группы специалистов, принадлежащих к различным сферам организационной деятельности и работающих совместно над решением различных проблем. Суть команды заключается, в общем, для всех ее членов, обязательстве, которое требует наличия некоего назначения и в которое верят все члены команды, ― ее миссии. Миссия команды должна включать элемент, связанный с выигрышем, первенством, продвижением вперед. Существует отличие целей команды от ее назначения (миссии): цели команды позволяют следить за своим продвижением по пути к успеху, а миссия, как более глобальное по своей сути, придает всем конкретным целям смысл и энергию.

Создание управленческих команд на предприятиях способствует решению ряда проблем: как экономических, так и психологических.

· управленческие команды реализуют программы реструктуризации, антикризисного управления, которые препятствуют банкротству бизнес-организации;

· управленческие команды способны резко поднять эффективность производства, а вследствие этого, получение дополнительных прибылей, что ведет к росту заработной платы, расширению внутреннего спроса за счет увеличения покупательной способности населения.