Методика порівняльного аналізу при виявленні пріоритетних сегментів ринку.

Порівняльний аналіз забезпечує зіставлення показників з метою встановлення тенденції їх зміни.

Види порівняльного аналізу: горизонтальний, вертикальний, трендовий, а також одномірний і багатомірний.

Горизонтальний порівняльний аналіз – використовується для визначення абсолютних і відносних відхилень фактичного рівня досліджуваних показників від базового.

Вертикальний порівняльний аналіз – застосовується при вивченні відносних темпів росту і приросту показників за кілька років до рівня базисного року, тобто при дослідженні рядів динаміки.

Трендовий аналіз – вивчає структуру ек.явиш і процесів шляхом розрахунку питомої ваги частин у загальному цілому (питома вага власного капіталу в загальній його сумі), співвідношення частин цілого між собою (напр., власного і позикового капіталу), а також вплив чинників на рівень результативних показників шляхом порівнення їхньої величини до і після зміни відповідного показника.

Одномірний порівняльний аналіз – зіставлення робляться за одним або декількома показниками одного об’єкта або декількох об’єктів за одним показником.

Багатовимірний порівняльний аналіз – проводиться зіставлення результатів д-сті декількох підприємств (підрозділів) за широким спектром показників.

34. Стратегічний план маркетингу банку

 

Зміст і призначення маркетингової стратегії полягає у встановленні довгострокових цілей банку і розробці заходів для їх досягнення.

Основними складовими елементами маркетингового стратегічного плану можна вважати: формулювання місії банку; визначення передумов діяльності банку та оцінка маркетингового середовища; визначення пріоритетів ринку, які мають найсуттєвіший вплив на прийняття стратегічних рішень; оцінка сильних і слабких сторін банку, його можливостей і ризиків; коректування стратегії в умовах мінливого ринкового середовища; вибір часу стратегічних дій; очікувані результати від реалізації стратегії.

Вибір та реалізація маркетингової стратегії банку здійснюється з урахуванням певних вимог, а саме:

• відповідність місії банку;

• узгодження з ресурсами і можливостями банку;

• сумісність з планами структурних підрозділів;

• досяжність, але напруженість основних стратегічних завдань;

• забезпечення фінансової життєздатності банку і його зростання;

• забезпечення максимальних дивідендів для акціонерів і максимальної вартості цінних паперів банку на фондовому ринку;

• забезпечення належного добробуту персоналу банку.

Мета банку визначається на основі чіткого бачення майбутнього, формулюється керівництвом або власниками банку і доводиться як до персоналу, так і до громадськості взагалі. Це формулювання повинно бути простим і доступним як для працівників, так і для клієнтів банку. Всі структурні підрозділи повинні підтримувати мету і орієнтувати на неї свою діяльність.

Яка необхідна структура для досягнення місії банку? Вибір стратегічної мети і місії банку обумовлені такими основними факторами:

історія банку; організаційна структура і внутрішня культура банку; маркетингове середовище; ресурси комерційного банку; психологічний тип та ціннісні орієнтації керівних осіб банку (теоретичні, економічні, політичні, морально-естетичні, релігійні і т.д.).

Розробка маркетингової стратегії банку передбачає наступні основні етапи:

• аналітичні і економічні огляди з метою визначення тенденцій соціально-економічного розвитку регіону, країни, світового господарства в цілому і фінансового ринку зокрема;

• визначення цільових ринків з метою зосередження зусиль на задоволенні потреб певних груп клієнтів та збір інформації про цільові ринки;

• визначення можливостей і ресурсів банку;

• формування цілей банку шляхом зіставлення можливостей розвитку по кожному цільовому ринку з ресурсами банку;

• розробка маркетингових програм і стратегії для кожного цільового ринку з урахуванням цілей банку і ресурсних обмежень (маркетингові програми повинні включати визначення продуктів для даного ринку,

методи цінової політики, системи доставки (збуту) і стимулювання);

• розробка планів і бюджетів реалізації маркетингової стратегії;

• моніторинг положення банку на ринку, що забезпечує зворотній зв'язок між заходами банку і змінами ринку та відповідне корегування маркетингової стратегії.

Основні типові помилки при розробці маркетингової стратегії:

• покладання всієї роботи по розробці маркетингового стратегічного плану тільки на служби маркетингу;

• неузгодженість елементів стратегії,

• які розробляються в різних підрозділах банку.

• недостатність або низька якість інформації.

35. Процес корегування стратегічного плану маркетингу банку

 

Робочі корегування проводяться регулярно, в певні терміни або позапланово внаслідок змін у положенні банку на ринку і у разі необхідності оперативного реагування на них.

 

Стратегію необхідно коригувати, створивши для цих цілей тимчасовий або постійний робочий колектив і виділивши це завдання у самостійний внутрішній проект банку.

До колективу розробників маркетингової стратегії разом з вищим керівництвом банку повинні неодмінно входити співробітники:

відділу стратегії і розвитку; економічного відділу; відділу маркетингу; відділу реклами і зв’язків із громадськістю; відділу обслуговування клієнтів; бухгалтерії; всіх операційних відділів.

Для виконання деяких функцій, наприклад підготовки аналітичних оглядів ринку або спеціальних маркетингових дослід­жень, можливе залучення сторонніх спеціалістів з консультаційних і дослідницьких компаній.

Внутрішньобанківська інформація, яка також необхідна при розробці і коригуванні маркетингової стратегії, звичайно збирається та опрацьовується відділами маркетингу або стратегії і розвитку за допомогою комплексної маркетингової інформаційної системи.

 

36. Структура поточного плану маркетингу банку

Поточний план по маркетингу — це план заходів, в якому міститься опис кола обов'язків по кожному напрямку діяльності банку, включаючи також рекламу, маркетинг, збут, розробку нової продукції і здійснення зв'язків з населенням. Основна мета плану заходів щодо маркетингу — чітко і найбільше ефектив­но розподілити наявні ресурси для досягнення цілей фінансо­вого плану банку.

Розробка плану маркетингу починається з короткого пе­рерахування основних положень і рекомендацій у галузі стра­тегії. Цей розділ, зазвичай, займає не більш однієї-двох сторінок і дописується після того, як довершене складання плану.

Аналіз ситуації. Аналіз ситуації є невід'ємною частиною плану і дає характеристику поточного положення справ у бан­ку. Варто приділити серйозну увагу цій характеристиці, оскільки вона безпосередньо впливає на розробку стратегій у галузі маркетингу. Пункти цього розділу можуть мати поси­лання на основні положення плану діяльності банку або по­вторювати їх. Часто аналіз ситуації будується за такою схе­мою: вихідні дані; прогноз; перспективи; небезпеки.

Вихідні дані. У цьому розділі, звичайно, накопичується інформація про ситуації в галузі маркетингу за минулі роки. Ця інформація може включати кількість звертань із пропо­зиціями про надання послуг, число виплачених позик, се­редній розмір позик, що раніше використовувалися форми реклами, і т.д. Сюди часто входять основні пункти планів, у га­лузі маркетингу за минулі роки, включаючи дані про сегмен­ти ринку, продукцію, стимулювання попиту і т.д. Цей розділ також повинен містити конкретну інформацію про конку­рентів. Здебільшого, якщо основні рекомендації зі стратегії в галузі маркетингу будуть включатися в план, у цьому розділі варто дати необхідну інформацію, що стосується цих реко­мендацій.

Прогнози. Цей розділ містить інформацію про прогнозу­вання фінансових показників банку. Ці прогнози, звичайно, беруться безпосередньо з плану діяльності банку і часто є ос­новою для визначення цілей і задач у галузі маркетингу. Дру­гий тип прогнозів, що утримуються в розділі, відноситься до коротко- і довгострокових змін, що відбуваються у банку, на ринку збуту, у сфері конкурентної боротьби, або в масштабах всієї економіки. Цей другий тип прогнозів може також безпо­середньо включатися в план діяльності банку під час його роз­робки.

Перспективи і небезпеки. Основним обов'язком фахівців банку по маркетингу є орієнтування працівників банку на ви­явлення конкретних можливостей і нових перспектив у сфері організації збуту. Визначення таких перспектив, як правило, приводить до розробки однієї-двох нових стратегій, спрямо­ваних на отримання прибутку із зазначених перспектив. Більше часу займає визначення можливих небезпечних ситуацій. Однак варто приділяти деяку увагу потенційній погрозі, що виходить від конкуруючих фірм.

Сильні і слабкі сторони. Необхідно п ровести реальну оцін­ку сильних і слабких сторін банку, пов'язаних із заходами в га­лузі маркетингу. Звичайно, вони мають внутрішній характер і повинні виявлятися при розробці стратегій, націлених на одержання прибутку від вищезгаданих нових можливостей. Недоліки часто є єдиним пунктом порядку денного на нара­дах керівництва.

Мета та завдання. У розділі, присвяченому цілям і зада­чам маркетингу, вказуються основні показники у сфері ор­ганізації збуту, що повинні бути досягнуті для здійснення за­дач банку у фінансовій сфері. Тут може бути зазначено, скільки звертань до споживачів із пропозиціями послуг зроб­лено, на якому рівні споживачі ознайомлені з переліком нада­них послуг, яка кількість нових форм обслуговування розроб­лена. Мета і задачі повинні включати конкретні цифри з указівкою графіка їхнього виконання. Якщо план по марке­тингу складений відповідно до сегментів ринку, то мета і за­дачі мають виражатися в конкретних цифрах і термінах по кожному сегменту.

Значення розділу полягає в тому, що він дає уявлення про взаємозв'язок між інвестиціями, спрямованими на маркетинг у минулі роки, і показниками загальної кількості позик за той же період.