Ситуация 4. Решение о торговой марке

Объединение «Вымпел» до 1992 года было монополистом в облас­ти жизнеобеспечения человека в экстремальных условиях и поддержа­ния военной техники в боеготовности номер один. В специальном про­изводственном корпусе предприятия шили уникальные костюмы для военных летчиков и пожарных, особые чехлы для баллистических ра­кет, бронежилеты. Сегодня корпус спецпроизводства находится в соб­ственности государства и работает в соответствии с госзаказами. Ос­тальные подразделения предприятия работают на рынке потребитель­ских товаров, основная продукция предприятия – пальто. В год произ­водится около ста моделей пальто, средний объем реализации - 240 ты­сяч изделий.

Предприятие имеет современную технику, собственную школу моделирования. Высокий уровень технической оснащенности организа­ции производства, а также качество моделирования создает значитель­ные конкурентные преимущества для ОАО «Вымпел».

Основные конкуренты предприятия – Белорусское предприятие «Электа» и Московское объединение «Салют». Кроме них, на рынке ра­ботают «нецивилизованные» конкуренты – небольшие предприятия, по­ставляющие одежду низкого качества под маркой «Вымпела».

В дореформенный период наряду со специальной продукцией предприятие имело договоренность с Пьером Карденом и выпускало пальто с его маркой. Когда начались реформы, объемы производства значительно снизились и пришлось сотрудничать с западными фирмами на давальческой основе. Западные фирмы завозили сырье и забирали готовую продукцию со своей маркой.

Одним из крупнейших западных партнеров «Вымпела» была американская торговая фирма «Харве Беннарт». Под маркой этой фирмы объединение работало четыре года. Высокое качество изделий и низкие цены, по которым «Харве Беннарт» продавала в Нью-Йорке московские пальто, спровоцировали там ажиотажный спрос. Антидемпинговые службы США с 1 января 1997 года ввели количественные квоты на ввоз российских пальто из шерстяных тканей.

В настоящее время «Вымпел» не работает с американским партне­ром и прекратил заключать договоры на невыгодных давальческих схе­мах, предприятие ведет работу по продвижению на запад собственной марки «Вымпел».

 

Вопросы и задания:

1. Почему объединение «Вымпел» в течение длительного времени реа­лизовывало свои изделия под частными марками продавцов?

2. Какие еще существуют варианты поддержки марки?

3. Является ли решение руководства о продвижении товара под собственной маркой достаточно обоснованным? Приведите доводы «за» и «против» этого решения.

4. Какие требования предъявляют специалисты к марочному названию?

5. Соответствует ли название «Вымпел» этим требованиям?

6. Какие существуют стратегии марочного названия (семейственности марки) и какую из них, по вашему мнению, должно избрать объединение «Вымпел»?

7. Какие меры по поддержке и продвижению марки «Вымпел» необходимо предпринять?

 

 

Ситуация 5. Товар-новинка на рынке детского питания

Предприятие «Малыш» с 1985 года производит продукты для детского питания. В дореформенный период предприятие не испытывало конкуренции на рынке и не имело проблем со сбытом. Ассортимент составляли традиционные молочные смеси, фруктовые, овощные и иные добавки к детскому питанию. Однако в 90-е годы предприятие оказалось на грани банкротства. Выход из кризиса был найден, и предприятие смогло «встать на ноги». В то же время было решено при сохранении структуры ассортимента привлекать потребителя доступными ценами, подчеркивая «натуральность и качественность» сырья, производимого на территории страны, а также улучшить качество и внешний вид упаковки.

Наибольший спрос на рынке имеют фруктовые и овощные смеси, объем их продаж держится на уровне 100 000 литров в год (объем одной баночки составляет 0,25 л). Переменные затраты на одну баночку составляют 10 руб. Уровень планируемой рентабельности на все виды продукции – 25%. Приемлемыми считаются цены от 13 до 17 руб. за баночку.

Предприятие также решило вывести на рынок новый продукт – детские крекеры. Исследования рынка показали их востребованность, однако данную потребность вполне может удовлетворить и низкокалорийное печенье. В то же время эластичность спроса по цене признана высокой, поскольку большинство семей с детьми подобные покупки совершают часто и в семейном бюджете они составляют значительную величину.

 

Вопросы и задания:

1. Рассчитайте цены на указанные продукты методом «полных затрат», если переменные затраты на упаковку крекеров составят 6 руб., планируемый объем сбыта – 500 000 упаковок, сумма постоянных затрат – 1 500 000 руб.

2. Будут ли крекеры конкурентоспособным продуктом, если рыночные цены на аналогичное печенье составляют от 7 до 12 руб.

3. Используя метод маржинальных затрат рассчитайте новые цены на предложенные виды продукции при условии сохранения объема прибыли.

4. Какие ценовые стратегии могут быть использованы при внедрении на рынок детских крекеров?

5. Дайте характеристику возможных целевых групп потребителей и определите особенности формирования цен для каждой из них.

 

Ситуация 6. Выбор ценовой стратегии

Фирма «Элит» была первопроходцем в области изготовления оконных стеклопакетов высокого качества. Потребность в данном продукте появилась в связи с формированием класса весьма обеспеченных людей, желавших обустроить свои квартиры и дома в соответствии с мировыми стандартами. Продукция изготовлялась на заказ, при этом особое внимание фирма уделялось качеству исходных материалов и исполнения заказа. Цены и спрос были стабильно высоки. Особое внимание фирма уделяла качеству исходных материалов и исполнения заказа. Кроме того, фирма оказывала услуги по установке и гарантийному обслуживанию своей продукции. Цены и спрос были стабильно высоки.

Постепенно на рынке появились и другие производители, предлагающие аналогичные товары. Их предложение было более гибким. Использование более дешевых материалов, изменения в комплектации, индивидуальный подход к клиенту позволил конкурентам предлагать свой продукт по более низким ценам. Объемы продаж у конкурентов росли, в то время как фирма «Элит» постепенно теряла клиентов.

С целью улучшения ситуации руководство фирмы приняло решение о проведении ценовой политики гибких цен. Сбытовые агенты были проинформированы об уровне цены, с которой следовало начинать уторговывание, а также о нижнем пределе цены. Стоимость заказа для каждого клиента устанавливалась индивидуально. Таким образом предполагалось увеличить долю рынка в течение короткого периода времени и восстановить свои конкурентные позиции. Действительно, объемы продаж начали быстро расти и превысили планируемые величины. Однако вскоре ситуация изменилась – продажи начали падать. Такая тенденция сохранялась, несмотря на еще большее снижение цен и применение гибкой системы скидок.

 

Вопросы и задания:

1. Охарактеризуйте ценовую стратегию фирмы «Элит» при внедрении на рынок? Выявите целевой рыночный сегмент и особенности составляющих его потребителей.

2. Какие ценовые стратегии применялись конкурентами, кто являлся для них целевым покупателем?

3. Чем объясняется столь значительный рост объемов сбыта у конкурентов?

4. Какие ошибки допустила фирма «Элит» в процессе выбора и реализации своей ценовой стратегии? Чем можно объяснить такую динамику ее продаж?

5. Какие действия, на наш взгляд, должна была осуществить фирма «Элит»?

Ситуация 7. Дороги шоколада

ОАО кондитерский концерн «Бабаевский» – компания номер один на российском рынке. Объем реализации всех входящих в концерн предприятий составляет 150 тыс. тонн в год. В будущем руководство намерено увеличить реализацию продукции до 350 тыс. тонн. В концерн входят: ОАО «Бабаевское», ОАО «Рот фронт», ОАО «Южноуралкондитер», ЗАО Сормовская кондитерская фабрика, ЗАО «Шоколадная фаб­рика «Новосибирская», сеть торговых домов в Мурманске, Оренбурге, Смоленске, Казани, Омске, Тамбове, Красноярске.

Три года назад распределение продукции осуществлялось через дилеров, но такая сеть работала неэффективно. Сегодня концерн завер­шает работу по созданию сети торговых домов. Планируется создание пятидесяти отделений торговых домов, в которых пятьдесят один или семьдесят пять процентов акций – собственность концерна.

В настоящее время более 40% продаж идет через торговые дома, впоследствии предполагается увеличение продаж в этом канале распределения до 60 - 70%, остальные продажи осуществляются через фир­менные магазины и поставками в розничную торговлю на основе дого­воров. Для торговых домов предусмотрена система поддержки. Концерн предоставляет им льготы, рекламирует продукцию и дает товар под реализацию. Эти меры повышают конкурентоспособность каналов рас­пределения.

 

Вопросы и задания:

1. Почему распределение через независимых дилеров оказалось неэффективным?

2. Начертите схему каналов распределения концерна настоящую и проектируемую.

3. Проанализируйте проектируемую схему каналов распределения.

4. Какие методы сбыта использует концерн?

5. К какому типу каналов распределения относится сеть торговыхдомов?