ТОП 10:

Применение метода «Z» на практике.



Давайте взглянем на то, как метод «Z» мог сработать в только что рассмотренной ситуации.

1. Собирание фактов:Начните с фактического анализа ситуации, стараясь предельно углубиться в специфику. В данном случае факты таковы: по сообщению клиента, груз не прибыл. Каковы практические подробности дела? Что могут сказать о грузе его даты и сроки отправки, график его пути и сообщения персонала? Не ошибается ли клиент? Может быть, товар уже у него на складе, просто накладные выписаны так, что его направили не туда? Какую точную информацию может предоставить вам перевозчик груза? Опять-таки будьте внимательны к подробностям.

2. Проработка возможностей:Теперь, когда вы располагаете собранной информацией, настало время выяснить, что все это означает. В данном случае факты приводят вас к выводу: вы отправили груз правильно, однако на склад клиента он до сих пор не прибыл. Сколько у вас вариантов объяснений для случившегося? Тень подозрения, что вполне вероятно, упадет на перевозчика партии товара, однако это лишь одна из возможностей. Второй вариант развития событий таков: груз был доставлен по назначению, однако на складах у клиента его поместили не туда и в нужное место он не попал. Третий, хотя и менее правдоподобный, вариант заключается в том, что груз «исчез» из трейлера и попал в руки банды грабителей. И наконец, вполне возможно, что ответа на поставленный вопрос вы не найдете и вам придется собирать и отправлять вторую партию товара.

3. Объективный анализ:Итак, вы внимательно рассмотрели все альтернативы. Исходя из требований реальности, вы должны собрать и отправить дополнительную партию товара, и с каждой секундой шансы на то, что вам придется это сделать, постепенно возрастают. Вам потребуется подобрать персонал, чтобы отправить груз к концу дня, даже если всем придется задержаться на работе до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что кое-кто здорово расстроится из-за того, что придется посвятить вечер пятницы работе, но такова жизнь и работу необходимо выполнить. Второе решение заключается в том, что если все дело и вправду в организованной (или неорганизованной) преступной группе, захватившей ваш груз, то вы ничего не можете сделать, чтобы помочь клиенту немедленно решить проблему. Вместе с тем примите к сведению и то, что есть смысл заняться версией о доставке груза в неверное место, поскольку раньше подобное уже случалось, так что, если вы вовремя найдете и доставите первую партию товара, это окажется для вас гораздо выгоднее. И ваш последний объективный вывод заключается в том, что вы должны сделать все необходимое, поскольку имеете дело со столь важным клиентом, потерять которого вы не можете себе позволить.

4. Влияние результата на людей:Прежде чем вы примете окончательное решение по поводу того, что вам делать, важно выяснить, как различные варианты развития событий скажутся на вашем персонале. По своему предыдущему опыту вы уже знаете, что одни сотрудники будут готовы помочь, а другие — нет. Итак, опрос вашего персонала покажет вам, достаточно ли у вас рабочей силы для действий по каждому сценарию, так чтобы никто не испортил себе выходные. Опрашивая сотрудников, вы преследуете и другую цель: выясняете, до какой степени каждый из них верен клиентам, проекту, компании и всему остальному и что может побудить его на дополнительные усилия (или вызвать в нем раздражение по поводу работы в целом). Например, кто-то рад бы помочь, но не может этого сделать, поскольку уже договорился о чем-то с семьей, и тогда вы решаете, что этот человек может принести пользу в первые несколько часов кризиса, а затем его следует заменить кем-то еще. Так вы оптимальным образом задействуете потенциал сотрудников, без риска вызвать в ком-то чувства гнева или вины. В этом аспекте важно, чтобы как можно больше сотрудников могло почувствовать, что они могут сказать свое слово в окончательном решении, которое вы примете.

Каким бы ни было ваше окончательное решение (то есть решите ли вы, что сломался трейлер компании-перевозчика, но он будет починен, чтобы товар был доставлен в срок к понедельнику, или что необходима повторная отправка груза), пройдя этот процесс, вы значительно снизите ущерб и хлопоты для своей компании. Мы готовы признать, что применение метода «Z» в решении проблем добавит вам несколько минут (а то и лишний час или около того) работы, однако он неизбежно принесет вам более высокий результат и значительно повысит шансы на то, что в период очередного кризиса ваш персонал окажется там, где он будет вам нужен. Более того, чем чаще вы станете пользоваться методом «Z», тем легче это будет вам даваться и тем меньше времени он будет требовать для применения.

У этого метода есть дополнительное преимущество: по мере того как вы будете им пользоваться, вы поймете, что при решении проблем вы сможете полагаться на окружающих, чтобы они воспользовались типологическими свойствами, не входящими в число ваших предпочтений. Например, если вы сенсорный логик, вы захотите положиться в кризисной ситуации на интуитивного этика, которому доверяете. Совет этого человека поможет вам убедиться в том, что вы охватили все аспекты метода «Z». По этой причине вам может пойти на пользу, если вы подберете своего рода «типологическую кризисную команду», в которой будут понемногу представлены все предпочтения, чтобы иметь возможность действовать, когда ситуация этого потребует.

Как и во многих других областях, в решении проблем типоведение расширит ваш подход к ситуации таким образом, что ваши сильные стороны будут задействованы максимально, а ваши слабые стороны «прикроет» кто-то другой.

Не теряйте из вида перспективу.

Все приведенные выше полезные советы едва ли окажутся полезными, если вы не будете чувствовать «типологических слабых мест» своего коллектива. Если проявлять по отношению к представителю каждого из восьми предпочтений должное уважение, поощрение и поддержку и использовать его потенциал, решение проблемы может занять немного больше времени, однако это неизменно приносит лучшие результаты.

Перспектива — вот что здесь главное. Если вы с самого начала будете знать, какие предпочтения недостаточно представлены в вашей группе по устранению проблем, вы лучше подготовитесь к тому, чтобы отыскать приемлемое решение, независимо от характера проблемы — большой или маленькой, ожидавшейся или неожиданной. Компенсировав предпочтения, отсутствующие или недостаточно широко представленные в коллективе, вы обеспечите себя возможностью принимать самые лучшие решения.

Перефразируем высказывание из начала главы так: для типоведения не бывает настолько больших или непреодолимых проблем, с которыми вы не смогли бы эффективно справиться с небольшой помощью своих друзей.

Решение проблем.

Если вы...

  Экстраверт: Интроверт:
Подчиненные-экстраверты -Для большей точности повторяйте то, что вы слышите от других, и просите их делать то же самое. — Постарайтесь не говорить одновременно с собеседником. -Услышав вопрос или замечание, сделайте небольшую паузу — если это поможет, сосчитайте до пяти, прежде чем заговорить. - Требуйте времени и места для тихого уединения. — Учитесь говорить прямо и выразительно. — Если вам нужно сделать так, чтобы вас услышали, говорите громче — не ждите, пока вас спросят.
  Экстраверт: Интроверт:
Подчиненные-интроверты - Включите в процесс работы над проблемой время для уединения и размышлений. — Почаще пишите на бумаге то, что вы хотели бы сообщить устно. — Перед собранием оповещайте участников о проблемах и вопросах, которые будут там разбираться, чтобы у интровертов было время все рассмотреть и обмозговать. - Высказывайте свои мысли, даже если поначалу немного робеете. — Поправляйте себя вслух, а не мысленно. — Делитесь своими мыслями и чувствами чаще, чем вам кажется необходимым, и поощряйте к этому других.
  Сенсорик: Интуит:
Подчиненные-сенсорики -Учитесь выражать очевидное в самых общих чертах. -Делитесь друг с другом своими надеждами и представлениями. — Постарайтесь удерживать друг друга от слишком буквального истолкования сказанных слов. - Помните: многое из того, что вы скажете, может быть воспринято буквально. — Проверяйте, как вы поняли те или иные мысли, обсуждая это с окружающими, чтобы удовлетвориться правильным пониманием. — Помните, что точность и факты вам будут необходимы для того, чтобы дать правильный ответ.
  Сенсорик: Интуит:
Подчиненные-интуиты - Проверяйте, как вы поняли те или иные мысли, обсуждая это с окружающими, чтобы удостовериться в верном понимании сказанного. — Будьте готовы к тому, что на ваши точные вопросы и формулировки коллеги будут давать самые общие ответы. — Будьте готовы к тому, что окружающие вас интуиты будут недовольны чрезмерно мелкими деталями и подробностями, слишком подробными данными и планами. - Обязательно проверяйте иперепроверяйте смысл предложений, вносимых каждым из вас. — Помните, что решения, которые вы ищете, должны находить применение в практическом, реальном мире. — От каждого из говорящих требуйте подробных ответов: из их слов вы должны точно понять все важные и необходимые подробности дела.
  Логик: Этик:
Подчиненные-логики - В общении с другими людьми обязательно принимайте в расчет их эмоции. — Стремитесь к тому, чтобы не поддаваться соревновательным порывам и стремлению решить проблему именно вашим способом. — Анализируйте варианты решений на предмет того, как они скажутся на вовлеченных в проблему людях. - Не бойтесь частых споров и дискуссий. — Время от времени старайтесь выражать свои негативные мысли и чувства, но без чувства вины. — Избегайте извинений и уступок и не принимайте огонь на себя лишь ради гармонии.
  Логик: Этик:
Подчиненные-этики - Стремитесь к установлению личного контакта с другими людьми — представьте себе, какие обстоятельства влияют на них, помимо решаемой вами проблемы. — Помните, что когда возникает та или иная проблема, окружающие могут нуждаться не в ее анализе, а в поддержке. — Будьте готовы столкнуться с тем, что любая критика может быть воспринята в качестве личного выпада. - Не нужно постоянно «спасать» своих коллег и принимать на свой личный счет то, что они говорят. — Помните, что установление и сохранение открытого диалога и открытости во взаимоотношениях необязательно служит решением проблемы. — Помните о своей склонности избегать конфронтации и идти на поводу у других в процессе решения проблем.
  Рационал: Иррационал:
Подчиненные-рационалы - Старайтесь больше поднимать вопросы и меньше торопитесь с ответами и советами. — Почаще уступайте другим, даже если вы уверены,что правы. — Активно изучайте вновь поступающие сведения, задаваясь вопросом: «Что мы могли проглядеть?» - Знайте, что ваша открытость и склонность находить варианты могут скорее раздражать, чем удостаиваться одобрения. — Помогайте рационалам убеждаться в том, что любой диалог содержит в себе больше, нежели одни указания и ответы. — Помните, что предложения окружающих могут и не отражать их окончательную позицию по данному вопросу, даже если они утверждают, что это так.
  Рационал: Иррационал:
Подчиненные-иррационалы - В ходе разговора избегайте загонять иррационалов в угол: оставляйте им шанс для свободных действий. — Знайте, что ваша склонность к организации, решению проблем и контролю может скорее обижать других, чем приносить облегчение. — Учитесь проводить самостоятельный анализ предложений и идей других, прежде чем «закрывать проблему». - Обязательно проследите за тем, чтобы кто-нибудь из вас непременно принял решение, и следуйте этому решению до конца. — Учитесь решать одну проблему до конца, прежде чем переходить к другой. — Постарайтесь договаривать свои фразы до конца всегда, когда это возможно.

Разрешение конфликтов.

«Ну же, давай не будем так распаляться!»

Конфликты могут принимать самые разнообразные формы, причем не всегда очевидные. Конечно, существует традиционное открытое противостояние, однако есть и более скрытые формы конфликта. Это и пассивно-агрессивный кивок, демонстрирующий согласие (которого на самом деле нет и в помине), и приторная улыбка (скрывающая тяжкую горечь и обиду), и бойкот-молчание (одна сторона полностью игнорирует другую), и длительная вражда (стоит ей разгореться даже по пустячному поводу, и распри кланов Хэтфилд и Маккой [Кланы Хэтфилд и Маккой — два влиятельных семейства из американского штата Кентукки, чьи затяжные кровопролитные распри в конце XIX века прочно вошли в историю и фольклор США. — Переводчик.] рискуют показаться семейным праздником).

Конфликт, кроме того, может приводить к самым разным результатам. Для одних из нас конфликт играет роль динамичной творческой силы, которая может продвинуть конфликтующие стороны (возможно, даже целые организации) на новый уровень производительности. Другие же видят в конфликтах необходимое зло, которое остается лишь терпеть в надежде, что все закончится хорошо. Третьи считают конфликт разрушительным явлением, которого следует избегать из-за порождаемых им длительных неурядиц, и никакой пользы в нем не видят.

Хотим мы этого или нет, но конфликты неизбежны, пока люди пытаются сосуществовать друг с другом на рабочем месте. Несмотря на то, что нормальные люди очень редко намеренно идут на конфронтацию, эта конфронтация, судя по всему, все равно нас не минует. Различия в наших ценностях и взглядах, в понимании и восприятии мира дают нам нескончаемую» как может показаться, череду поводов для взаимного непонимания или расхождений друг с другом. И как бы мы ни пытались, избегать подобных конфликтов сколько-нибудь длительное время мы не можем.

Проблема конфликта начинается с того, что представители различных типов по-разному определяют само слово «конфликт». То, что один называет доказательством справедливости, другой назовет разжиганием спора. А когда кто-то делает, как ему кажется, сравнительно безобидное заключение, другой может усмотреть в этом открытый вызов. И то, что вы сочтете простым недоразумением, другой может определить как крупную обиду.

Сходства... или различия?

До сих пор мы сосредотачивались на том, что происходит при столкновении обладателей противоположных предпочтений — интровертов и экстравертов, сенсориков и интуитов итак далее. Однако значительное число конфликтов случается между теми людьми, которые обладают одними и теми же предпочтениями и доводят поэтому свои обоюдные достоинства до уровня недостатков, согласно второй заповеди типоведения. И хотя можно легко заключить, что люди, похожие друг на друга, будут ладить, часто все происходит совсем иначе.

Давайте взглянем на двух экстравертов — каждый из них пытается взять над другим верх, и ни один другого не слушает. А чем больше они говорят, тем меньше слышат друг друга. Или возьмем двух рационалов, каждый из которых вооружился непоколебимым набором правил. То, что один из них подразумевает под словом «аккуратность», может существенно отличаться от того, что подразумевает под этим другой. Хотя один привел все в порядок и точно знает, где что лежит, другой может посчитать, что этот порядок недостаточен, а может, иначе представляет себе порядок. В результате обе стороны считают себя правыми, что кладет начало спору, в котором никто не победит. Если оба рационала — интроверты, то конфликт может перейти в полосу длительного взаимного избегания. Если же они экстраверты, это может привести к всевозрастающему «обмену любезностями».

Однажды нас попросили провести тренинг по управлению временем для компании, которую чуть ли не на 100% представляли рационалы. Учитывая свойственную рациональному предпочтению организованность, мы были озадачены: зачем им вообще понадобилось учиться этому? Затем мы узнали, что каждый из них ратовал за свою схему организации времени и жестко держался того мнения, что остальные должны ей соответствовать. Так что сорок менеджеров компании работали по сорока различным графикам, используя свое служебное положение друг против друга, и каждый считал, что его расписание работы самое важное. Можете себе представить, какой хаос там царил!

Мы не видим никаких препятствий длятого, чтобы пять шагов по разрешению конфликтов, которые мы разработали, не срабатывали бы в подобных обстоятельствах. Однако конфликт можно разрешить быстрее с помощью одного только участия в нем посредника, принадлежащего к другому типу личности. Попросите посредника выслушать конфликтующие стороны и проанализировать положение. Поскольку он и спорящие относятся к разным типам, этот анализ неизменно позволяет оценить конфликт с новой точки зрения и,возможно, прийти к ряду ценных наблюдений.

---

Будет справедливо подумать, что и в области ведения конфликтов представители разных типов имеют различные способности. Например, логики-рационалы скорее всего будут успешно сохранять объективность и спокойствие даже в напряженной стычке. Экстраверты, у которых хорошо подвешен язык, смогут сгладить шероховатости и проложить себе путь практически в любой ситуации. С другой стороны, относительная молчаливость интровертов будет способствовать снижению накала страстей в конфликте.

Впрочем, как нам показывает опыт, ни один тип не имеет преимуществ перед другими в области разрешения конфликтов. Более того, что бы ни стало причиной конфликта, он пробуждает в нас самое худшее. Например, логики-рационалы обнаруживают склонность к жесткому догматизму: они не просто убеждаются в своей правоте, но становятся глухи к другим точкам зрения. Экстраверты же могут обнаружить шумливость и излишнюю агрессивность, вместо того чтобы словом уладить дело. Что касается интровертов, то они могут просто отгородиться от внешнего мира и пресекать любое взаимодействие, могущее послужить к разрешению конфликта.

Итак, нам ничего не остается, кроме как дойти в конфликте до конца, используя для этого те средства, которые в прошлом помогали нам делать это с более или менее удовлетворительными результатами.

Именно наша неспособность эффективно справляться с конфликтами заставляет компании выделять крупные суммы денег на обучение своих сотрудников «навыкам разрешения конфликтов». Примите, пожалуйста, к сведению: не все подобные программы бесполезны или вредны. Многие из них могут дать ценные сведения в области разрешения конфликтов и в первую очередь научить избегать их. Однако между теорией, в которой наставляют те, кто проводит эти программы, и реальностью часто лежит глубокая пропасть. Десять из двадцати их правил разрешения конфликтов, несмотря на свою объективную ценность и проницательность, не всегда могут быть приложены к череде реальных конфликтов, которой часто не видно конца.

Мы убеждены в следующем: любой метод разрешения конфликтов, который не учитывает различий между типами личности, обречен на провал. Мы наблюдаем все новые и новые примеры, которые показывают, как типоведение позволяет углубить понимание ситуации. Это позволяет конфликтующим эффективнее преодолевать разногласия и находить более приемлемые альтернативы как в процессе самого столкновения, так и после него.







Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.226.243.10 (0.01 с.)