ТОП 10:

Четыре шага по созданию эффективной команды.



Как вы уже поняли, плюсы применения типоведения при организации команды может ограничить лишь ваше собственное воображение. Ведь методик и решений для устранения проблем в командах может существовать столь же много, сколько существует самих команд.

И все же при анализе работы любой команды можно задать себе четыре вопроса, которые помогут вам оценивать ее состояние и выявлять области потенциальных проблем.

1. Являются ли типы личностей, представленные в команде, оптимальными для успешного выполнения работы?Давайте взглянем на команду, организованную с целью сбора средств для ассоциации выпускников. Для того чтобы выполнить эту работу, а именно — сбор средств, необходимо привлечь сотрудников разных типов и с разными умениями. Например, для того чтобы убедить выпускников принять эту программу, вам потребуются экстраверты. Вы можете привлечь в команду представителей тех типов, которые сумеют изыскать альтернативные способы по сбору денег (интуитивные иррационалы), но у вас должно остаться место и для тех, кто обойдет приглашенных и вручит им открытки с приглашениями, то есть для сенсорных рационалов. Если среди членов команды не будет представителей этих основополагающих типов, ваши усилия рискуют пойти прахом. А время, которое вы затратите на типирование каждого члена команды, окупится сторицей.

Но не во всех командах требуется широкий диапазон предпочтений. Есть цели, которые лучше всего достигаются командами скорее однотипными, чем разнотипными. Например, если цель группы состоит в том, чтобы выдвинуть ряд новых идей в ходе открытой дискуссии, то чем больше экстравертов и иррационалов у вас окажется, тем будет лучше. А если ваша задача заключается в том, чтобы инвентаризовать содержимое хранилища, будет полезно привлечь к этой работе побольше сенсориков, и особенно сенсорных рационалов.

2. Выполняют ли представители различных типов в вашей команде соответствующую им работу?Часто из чувства верности компании или по привычке люди не афишируют те или иные свои способности, которые остаются незамеченными. Но эти способности могут быть неоценимы для решения насущных задач, если только их удастся распознать и поощрить их обладателя приложить их к делу. Например, в группу по сбору средств может входить интроверт, чье владение языком и стилем сделает его идеальным автором воззвания о сборе денег. Однако если этот интроверт занимается в компании сложными математическими расчетами, то едва ли он вызовется составлять это воззвание, и ему вряд ли поручат эту работу. Пока в своей деятельности команда не зашла слишком далеко, ее лидеру будет полезно оценить различные имеющиеся ресурсы: у кого есть особые способности для каких-либо заданий, кто считает, что мог бы попробовать себя в другой области (и преуспеет в этом) — это может быть написание текстов, работа на телефоне, убеждение и так далее. Кроме того, не забудьте и о себе. Если же окажется, что ваши способности скорее препятствуют, чем способствуют работе, не бойтесь освободить дорогу другим, чьи возможности более соответствуют данной ситуации.

3. Как мы будем отслеживать успешность работы по типологическим критериям?Многие команды терпели крах лишь потому, что не отслеживали успешность своей работы. Так что очень важно не только располагать достаточным количеством рационалов, чтобы знать, что вы движетесь в верном направлении, но и иметь под рукой достаточно иррационалов, чтобы ваша команда не находила бы удовольствие в движении по неправильному пути. Вам понадобится достаточное количество интровертов, чтобы в команде были люди, умеющие слушать, и достаточное количество этиков, которые сделают все, чтобы идеи других членов команды не отметались с ходу. Наша команда по сбору средств для выпускников поступила бы правильно, если бы привлекла к работе нескольких этиков и иррационалов — в частности, таких людей, которые помогли бы выйти из трудной ситуации (скажем, заставить всех сделать перерыв и отправиться есть пиццу в момент, когда все лезут из кожи вон, а результатов не видно).

4. Есть ли в команде кто-то, кто может определить, что работа выполнена? Одна из распространенных проблем, возникающих в любом коллективе, заключается в том, что комитеты и команды склонны бесконечно затягивать работу Они могут тратить время на собрания, которые ничего не дают, и на отчеты, которые никто не читает. Даже если работа была завершена несколько месяцев (а то и несколько лет) назад, комитет может продолжать собираться исключительно по привычке и из успевшего развиться чувства товарищества. Это совсем не зависит от того, насколько успешно поработал коллектив: если команда достигла цели, члены ее останутся на рабочих местах, чтобы поздравлять друг друга с успехом, а если проект провалился, они тоже останутся на местах — чтобы просто побездельничать и утешить друг друга. Поэтому полезно иметь в команде несколько логиков (вероятно, и несколько экстравертов), которые громко скажут коллегам: «Мы сделали эту работу, так что давайте разделимся и вернемся к своим делам».

Использование Таблицы типов.

Одним из полезнейших типоведческих инструментов в вопросах формирования команд является Таблица типов, приведенная в главе 3. Она позволит вам немедленно оценить всю организацию с типологических позиций. Кроме того, с ее помощью вы сможете оповестить всех членов команды о типологическом состоянии организации на данный момент. (Кроме того, Таблица типов — своего рода символ наших индивидуальных сходств и различий. Любой тип является смежным с другим типом, если в них есть три общие буквы. Например, ENTP близок к INTP, ENFP, ESTP, а также ENTJ. Поэтому Таблица типов демонстрирует взаимосвязь между нами, по крайней мере, на типологическом уровне.)

Таблицу типов используют так: в соответствующих секторах записывают фамилии тех, кто знает свой тип, или тех, кто в нем достаточно уверен. (Обязательно заручитесь для этого разрешением каждого отдельного человека — поскольку любой имеет право держать буквы своего типа в тайне.) Можете даже превратить эту таблицу в большой настенный плакат. Мы видели в одной организации квадрат из шестнадцати двенадцатидюймовых пробковых плит, повешенный на стене в центре помещения. Сотрудники этой компании не только поместили имена каждого из них на соответствующие квадраты — более того, со временем эта таблица разрослась, вмещая в себя имена их супругов, друзей, и других близких им людей. Так что если кому-нибудь предстоит иметь дело с ISFP, он может подойти к кому-нибудь из членов команды и спросить: «Твой муж — ISFP, не могла бы ты дать несколько советов по поводу общения с этим типом людей, — это очень пригодится мне при встрече». Эта компания действует с огромным успехом — надо ли говорить о чувстве товарищества среди ее сотрудников.

Возможно, вы не зайдете так далеко, однако вам предстоит сделать очевидный вывод: учитывая неизбежность командной работы в современном деловом мире и необходимость делать основные вложения в человеческий капитал, все, что вы будете делать для увеличения вклада каждого из своих подчиненных в общее дело, принесет вам немалую прибыль.

Создание команды.

Если вы...

  Экстраверт: Интроверт:
Сотрудники-экстраверты - Перестаньте постоянно контролировать друг друга — делайте это по очереди. — Заблаговременно выделите дополнительное время, прежде чем принимать любые решения или ставить финальную точку в любом деле. — Больше слушайте и меньше говорите. - Остерегайтесь того, чтобы ваше молчание было принято за согласие. — Если вас обвиняют в том, что вы не говорили того, что, как вам кажется, вы сказали, подумайте: может быть, вам сказали правду? — Позволяйте коллегам пользоваться вашим умением слушать.
  Экстраверт: Интроверт:
Сотрудники-интроверты - Помните, что молчание оппонента — необязательно знак согласия. — Если интроверт возражает: «Я говорил вам это» или «Я уже это сказал», подумайте: может быть, вы невнимательно слушали? — Не вторгайтесь в личное пространство интроверта — пусть у него будет время и место для размышлений. - Ведите себя более оживленно и активно; пытайтесь разгадывать поведение друг друга. — Больше говорите и меньше контролируйте себя в разговоре — общайтесь спонтанно. — Командная работа — это и сплочение команды: не ждите, пока вас оставят с проблемами один на один.
  Сенсорик: Интуит:
Сотрудники-сенсорики -Убедитесь, что вы достигли согласия по конкретным деталям, фактам и частностям. — Напоминайте себе, что жизнь команды — это не просто выполнение поставленной задачи. — Найдите камни преткновения в работе команды и сделайте все для их устранения. - Стремитесь к ясности и краткости. — Указывайте сенсорикам, где в вашей широкой перспективе найдется место для их специфики. — Помните старое выражение: «Повторение — мать учения»: повторяйте, повторяйте и снова повторяйте то, что хотите довести до сведения коллег.
  Сенсорик: Интуит:
Сотрудники-интуиты - Снова и снова требуйте внимания к конкретным подробностям. -Спрашивайте: «Что вы хотели этим сказать?» так часто, как необходимо. — Прежде чем сказать, что что-то невозможно сделать, подумайте о том, как это можно сделать. - Сосредоточьтесь на том, что является практичным. — Постарайтесь не потонуть в стратегиях и планах. — Обязательно имейте под рукой способ воплощения вашей стратегии.
  Логик: Этик:
Сотрудники-логики - He оспаривайте каждый пункт, с которым вы не согласны. — Заставьте всех изложить свое мнение и доверяйте тому, что они говорят. — Обуздывайте свое стремление соревноваться. - Поймите, что критика чужих идей может нанести удар по их компетентности и привести к ссоре. — Помните, что конфликты способны приводить к росту взаимного уважения оппонентов и идти на пользу их профессионализму и качеству их работы. — Если ваши сотрудники не слишком охотно общаются с вами по личным вопросам, подталкивайте их к этому.
  Логик: Этик:
Сотрудники-этики - Помните, что чрезмерная критика любой идеи производит разрушительное действие. — Помните, что искреннее общение с другими людьми укрепляет их доверие к вам. — Говорите с другими о том, что для них важно. - Помните, что не все касается вас напрямую. — Приложите все силы, чтобы видеть в мелких разногласиях что угодно, но не личные выпады. -Для блага своей команды решайте конфликты, едва они будут заявлять о себе.
  Рационал: Иррационал:
Сотрудники-рационалы - Планируйте время для открытых дискуссий, в ходе которых вы не будете оценивать или критиковать результаты. — Не принимайте общекомандных решений до тех пор, пока каждый из членов команды не найдет время, чтобы обдумать все аспекты проблемы, даже если с самого начала сложилась атмосфера всеобщего согласия. — Упражняйтесь в задавании открытых вопросов, чтобы увеличить диапазон доступных вариантов и решений. - Помните, что есть люди, которые любят следовать планам. — Постарайтесь внушить рационалам, как важно быть гибкими и иметь варианты выбора. — Признайте тот факт, что иногда жесткий порядок и соблюдение процедур необходимо.
  Рационал: Иррационал:
Сотрудники-иррационалы - Помните, что иррационалы будут работать эффективно, если им позволят действовать спонтанно. — Постарайтесь внушить иррационалам, как важны методичность и порядок для эффективной работы команды. — Признайте, что существуют и другие способы работать, помимо вашего собственного. - Перед собраниями составляйте и распространяйте повестку дня, а на собраниях придерживайтесь ее. — Завершайте каждое собрание коллективным обсуждением повестки дня следующего собрания. — Учитесь делать «закрытые», однозначные заявления и принимать твердые решения.

Решение проблем.

«Но зачем менять то, что эффективно работает?»

Вероятно, вам известен перефразированный вариант старой поговорки: «Всегда откладывай на завтра то, что тебе нет совершенно никакой необходимости делать сегодня». Есть и еще одно известное изречение, принадлежащее одному персонажу комиксов: «Не существует настолько большой и непреодолимой проблемы, от которой нельзя было бы убежать». Некоторым читателям эти изречения покажутся забавными, — для них такой подход к проблемам наиболее близок и естественен. Однако мы можем уверенно сказать, что большинство из вас содрогнется, обдумав эти слова. Ведь в них нет ничего смешного, и можно с уверенностью сказать, что те, кто полагает, будто проблемы решаются именно так, имеют больше проблем, чем им кажется. Сторонников таких подходов нужно немедленно разубедить.

Можно утверждать, что одни люди умеют решать проблемы, а другие — только их создавать. Как это ни забавно, но каждая из этих групп считает, что другая находится на неверном пути, по крайней мере когда дело доходит до необходимости сглаживать шероховатости в индивидуальных стилях. Существуют определенные типы личностей, которые ориентированы на решение проблем, в то время как представители других типов обычно лишь придумывают варианты выбора и предоставляют сторонам, решающим проблему, находить решения самостоятельно. Для людей одних типов причиной возникновения проблем является нерешительность, а для других — опрометчивость в принятии решений, с последствиями которых им затем приходится мириться.

По самой своей сути типоведение — это метод решения проблем. Ставя в центр индивидуальные различия и рассматривая их под позитивным и конструктивным углом зрения, оно не только позволяет нам отчетливее видеть проблемы, но и дает нам в руки мощные средства для их решения. В этой главе мы снабдим вас еще одним таким средством, специально разработанным для того, чтобы сделать процесс решения проблем в любых ситуациях более простым.

Вы можете спросить: «Насколько решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если воспользоваться вольной трактовкой, то конфликт — это столкновение противодействующих сил, каждая из которых стремится превзойти другую — назовем это «модель решения с поражением». Что касается решения проблем, то оно подразумевает постановку более широкого круга вопросов, часть которых, конечно, может привести к конфликту, хотя большинство из них с конфликтами никак не связано. Например:

— Как нам получать прибыль в период экономического спада?

— Как сделать так, чтобы новый менеджер отдела смог эффективно включиться во все аспекты деятельности организации?

— Нужно ли мне принимать повышение и переезжать или следует отказаться от него и остаться здесь?

— Нужно ли нам затрачивать средства на перепланировку офиса, чтобы большее количество сотрудников смогло разместиться у окон?

— Как сделать нашу продукцию дешевле и лучше по сравнению с продукцией конкурента?

— Как сделать так, чтобы моя часть бюджета не была бы урезана?

— Как убедить руководство в том, что предлагаемое им слияние фирм подорвет производительность?

— Как ярче высветить проявления расизма и сексизма среди сотрудников компании?

Эксперимент с гусеницами

Одна из реалий делового мира заключается впреобладании рационалов, характерная черта которых состоит в том, что они могут перепутать деятельность и реальные действия. Если проблема может бытьпрочно сохранена в памяти, разбита на составные части или иным образом «сброшена со счетов», можно перестать беспокоиться по данному поводу, но рационалы в таких случаях считают, что она уже «решена». А если вы решитесь просто предположить обратное, то рационал, как мы убедились, обидится, займет оборонительную позицию и будет вам возражать.

Это приводит нам на память одну историю о французском натуралисте, экспериментировавшем с гусеницами, которую мы слышали несколько лет назад. Натуралист разместил гусениц вдоль края цветочного горшка, одну за другой, так что они образовали замкнутый круг. Гусеницы стали ползать кругами по краю горшка.

Натуралист решил, что некоторое время спустя они должны будут «понять юмор», устанут от бессмысленного накручивания кругов и отправятся на поиски пищи. Однако в силу привычки гусеницы с одной и той же скоростью неустанно ползали вокруг горшка семь дней и ночей. Конечно, они продолжали бы ползать и дальше, если бы не крайняя степень утомления. Несмотря на то, что поблизости гусениц ждала обильная пища, они ползали, пока не умерли от голода.

Конечно, все мы зависим от своих привычек. Однако рационалы, для которых слова «привычка», «обычай», «традиция», «прецедент» и «стандарт» звучат как заклинания, часто склонны слепо следовать своим курсом, часто лишая друг друга видения цели. Результат таков: цепочка рационалов движется по кругу.

Определенно, «гусеничная» модель решения проблем ни одной из них не решит. Для того чтобы найти решение, потребуется сбавить темп, рассмотреть варианты и, возможно, пожить некоторое время в состоянии неопределенности; ни одна из этих тактик не приведет к немедленным и важным результатам, однако все они способствуют принятию прочных и основательных решений.

Можно сделать следующий вывод: чем больше людей участвует в решении проблемы, тем дольше она может решаться, но тем больше работники будут преданы своему делу и тем лучше будет конечный результат.

---

Как показывает эта достаточно произвольная подборка вопросов, понятие «решение проблем» можно определить весьма широко. Это позволило нам заключить, что качество решений напрямую зависит от того, сколько разнообразия мы внесем в процесс решения проблемы. Конечно, разнообразить его проще на словах, чем на деле. Ведь подобно тому, как индивидуальные различия становятся ключом к более творческим и динамичным решениям, они могут и стимулировать наши способности по решению проблем, и блокировать их. В этой связи типоведение, с его естественным позитивным уклоном, обеспечивает нам базу для конструктивного и эффективного решения проблем.







Последнее изменение этой страницы: 2016-09-05; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.93.75.242 (0.015 с.)