Нематериальные активы и направления их движения

 

Нематериальные активы - это объекты интеллектуального, имущественного, правового и рекламного значения. К ним относятся права пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, ноу-хау, программное и информационное обеспечение, права и привилегии, торговые марки, фирменные знаки, репутация (имидж) фирмы и т. п.

По характеру применения нематериальные активы схожи с основными средствами - используются

длительное время, приносят прибыль и с течением времени теряют свою стоимость, перенося ее на стоимость готовой продукции (услуг).

Особенностью нематериальных активов является сложность определения их реальной стоимости и потребительной стоимости, сроков службы и влияния на получаемую предприятием прибыль. Как

правило, стоимость нематериальных активов включают в уставный капитал. В стоимость нематериальных активов включаются цена их приобретения (обычно рассчитывается на основе

мировых цен), расходы на оформление документов, доставку необходимых реквизитов, освоение и ввод в эксплуатацию. Срок службы нематериальных активов, как правило, назначается условно, но не более

10 лет.

Различают следующие формы управления движением нематериальных активов:

• лицензирование;

• франчайзинг;

• инжиниринг;

• эккаунтинг.

Лицензирование, т. е. выдача разрешений на право проведения определенного вида предпринимательской деятельности, проводится уполномоченными органами государственной власти (министерствами, ведомствами).

Франчайзинг - система передачи или продажи лицензий на технологию и товарный знак. Сущность

франчайзинга заключается в том, что фирма (франчайзер), имеющая высокий имидж на рынке, передает малоизвестной потребителям фирме (франчайзиату) франшизу (лицензию) на деятельность по своей технологии и под своим товарным знаком. При этом франчайзер получает определенный доход (компенсацию). Основной принцип франчайзинга - сочетание ноу-хау франчайзера с капиталом франчайзиата.

Инжиниринг - технико-экономические, правовые и прочие консультационные услуги по созданию предприятий, обоснованию внедрения новых видов оборудования и направлений хозяйственно- организационной деятельности. Инжиниринг охватывает комплекс работ по проведению предварительных исследований, подготовке технико-экономического обоснования бизнес-плана,

комплекта проектных документов, а также разработке рекомендаций по организации производства и управления, эксплуатации оборудования и реализации готовой продукции (услуг).

Стоимость инжиниринговых услуг оценивается как повременная оплата специалистов, оплата

фактических услуг и фиксированного вознаграждения, процент от стоимости строительства или внедренческих мероприятий, оплата фактических услуг плюс процент прибыли от эксплуатации.

Эккаунтинг - сфера предпринимательской деятельности, связанная со сбором, обработкой,

классификацией, анализом и оформлением различных видов информации (общей и финансовой).

Общая информация - это местонахождение фирм, их телефоны (факсы, телексы, адреса в компьютерных сетях), биографические данные руководителей, структура компаний, их история, сведения о филиалах, дочерних предприятиях, списки банков, ведущих дела с данными компаниями, отзывы о компании, публикации о ней в прессе и т. п.

Финансовая информация - это данные балансов компаний, показатели устойчивости их финансового положения, размеры получаемых (предоставляемых) кредитов, информация по исполнению платежей, данные об участии компаний в судебных разбирательствах и арбитраже.

В туристской отрасли особое значение имеет туристско-потребительская информация - названия

турфирм и их партнеров, их телефоны, факсы, адреса, виды разрабатываемых и продаваемых туров, цены, объемы продаж, условия проживания, отзывы клиентов, публикации в печати, рейтинги компаний и т. д.

Информация предоставляется эккаунтинговыми фирмами за определенное вознаграждение в виде

бизнес-справок и отчетов.

 

5.3.1. Франчайзинговые операции и открытие дочерних структур

 

Приведем пример использования франчайзинга при расширении масштабов деятельности молодых туристских фирм. Рассмотренный ниже проект не только актуален или возможен, но и реально осуществлен на практике одной из московских турфирм.

 

Цели и задачи компании

Компания «Ривьера» является одним из ведущих туристских агентств, предлагающих путевки в

Турцию на курорты Анталии, Аланьи, Измира, Мармариса и др.

Основная цель компании - расширение своей доли на рынке «турецкого» предложения, завоевание ведущих позиций среди турфирм, работающих в этом направлении, повышение престижа компании на туристском рынке РФ.

Для достижения этих целей компания намеревалась осуществить ряд задач. «Ривьера» планировала,

во-первых, за счет предлагаемого инвестиционного проекта расширить свою деятельность и стать туроператором на своем направлении; во-вторых, существенно повысить уровень и качество обслуживания клиентов как при продаже путевок в РФ. так и при реализации услуг в Турции, а также повысить престиж фирмы и выпускаемого продукта за счет разработки функционально отличных от конкурентов высококачественных услуг.

 

Содержание инвестиционного проекта. Основные цели проекта

Разработанный руководством компании проект состоял в открытии собственного филиала компании

в Турции и осуществлении туроператорской деятельности фирмы в этой стране через свой отдел.

Целью проекта в первую очередь было стремление повысить надежность работы с клиентами фирмы

на месте (непосредственно на курорте) и усилить контроль над ней, улучшить качество обслуживания клиентов и как следствие (и «обратная связь») - повысить престиж фирмы на рынке.

Фирма также рассчитывала увеличить доходность своей деятельности за счет собственного производства туристских услуг, ранее приобретаемых у турецких туроператоров.

План расширения фирмы разрабатывался исходя из того, что предполагалось увеличить сезонный поток туристов до 6 тыс. человек за счет привлечения дополнительных рекламных средств и создания

особо выгодных для клиента условий приобретения туров (туристская путевка и билет на самолет выписывались клиенту сразу при оплате тура).

Предполагалось, что открытый филиал будет заниматься заключением прямых договоров с гостиничными предприятиями, ресторанами, транспортными компаниями, местными турфирмами,

бронированием, а также непосредственным осуществлением туроператорской деятельности в Турции:

приемом и размещением туристов, организацией экскурсионно-развлекательной программы,

обслуживанием туристов на месте и предоставлением штата русскоговорящих гидов.

Решение об открытии филиала за границей было продиктовано, главным образом, соображениями о

повышении надежности и удобства работы. Все операции при обслуживании клиентов должны были выполняться самой фирмой с начала и до конца путешествия.

Планировалось, что анталийский филиал фирмы заключит прямые договоры с отелями. Это позволило бы осуществлять прямую бронь отелей из московского офиса, а также намного оперативнее

получать подтверждение или отказ в брони от гостиницы.

Благодаря постоянной компьютерной связи с московским офисом запрос на бронь отеля должен был

поступать в отдел резервации анталийского офиса моментально. Далее запрос на бронь отправлялся непосредственно в отель. Процедура подтверждения брони занимала от 15 мин до 24 ч (в выходные дни). Таким образом, в большинстве случаев было бы возможно окончательно подтвердить бронь еще при первом визите клиента на фирму.

Самостоятельное обслуживание клиентов на прибытии и размещении позволило бы фирме точнее учитывать и с большей гарантией обеспечивать особые потребности туриста, которые были оговорены им в Москве. Так, информация об оплате клиентом «вида на море» или просьба разместить его на, скажем, четвертом этаже гостиницы (за это отдельная плата не взимается) приходила бы в анталийский офис вместе с резервацией. И соответственно сотрудники фирмы должны были заботиться о выполнении этих требований, в то время как среди местных туроператоров была распространена практика стандартного обслуживания, без учета особых запросов, зачастую даже если они были оговорены в агентстве.

Руководство фирмы рассчитывало за счет открытия собственной туроператорской деятельности увеличить в дальнейшем поток туристов, обслуживаемых компанией, что позволило бы компании занять ведущее положение на местном и российском туристском рынках в данном секторе. Собственный туроператорский отдел помог бы фирме привлечь к сотрудничеству больше агентств со стороны и соответственно за их счет увеличить туристский поток.

Открытие собственного филиала позволило бы значительно упростить взаимные международные расчеты, повысить качество обслуживания туристов компанией и оперативность работы главного

офиса, контролировать и осуществлять гарантии, данные клиентам самостоятельно, снизить ряд коммерческих рисков фирмы (взаимные невыплаты, ошибки при бронировании, недостоверность

информации, некачественное обслуживание).