Чтобы не стать рыхлым бройлером 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Чтобы не стать рыхлым бройлером



 

Человеческие группы по разным законам живут и управляются при количестве до 15 человек, до 40, до 150. Дальше уже не важно, все равно всех не упомнишь. И конечно, эффективность и творческая энергия в группе численностью до 15 человек самая высокая. Сознательное ограничение руководителем роста количества подчиненных поддерживается главным экономическим показателем «чистая прибыль на сотрудника» и позаимствованными у пиратов принципами деления добычи. С 1995 по 1998 год «Руян» увеличивался каждый год в четыре раза. Весной 1998 года у нас было 600 сотрудников в Москве, а еще 17 филиалов по 30 человек в каждом по России и СНГ. Мне было всего 30 лет, и я поверил в сказку, которую постоянно талдычили консультанты и наша бурно растущая внутренняя бюрократия – финансисты, служба безопасности и отдел кадров. Все они на разные голоса пели одну песенку: «Когда вы были маленькой фирмой в коротких штанишках, вы могли себе позволить так работать. Но теперь вы должны…» и т. д.

На рисунке 1 по аналогии с армейскими подразделениями изображены три системные составляющие компании.

В зоне 2 могут быть освоены любые бюджеты – на маркетинг, информатизацию компании, создание официальной кредитной истории и т. д. Если дать им волю, они с радостью наберут кредитов. И многие предпринимательские кораблики физически утонули под этим грузом. Что делать? Реализовать следующую схему.

1. Маленькая, хорошо забюджетированная управляющая компания с сильной внутренней функцией финансовой аналитики.

2. Общее обеспечение – на внешнем аутсорсинге либо в сильно сокращенном виде – внутри прибыльных бизнес‑единиц.

3. Мощные бизнес‑единицы, генерирующие прибыль.

Чтобы не стать рыхлым бройлером, нужно сознательно ограничивать как рост всей фирмы, так и рост ее частей. Точнее, не давать скорости этого роста опережать скорость роста количества менеджеров, разделяющих вашу идеологию. И самое главное для высокой эффективности – ни в управляющей компании, ни в бизнес‑единицах не должно быть автономного подразделения со штатом, превышающим 15 человек. Гоните внутренних бюрократов мокрыми тряпками! Им, к сожалению, есть куда податься – в России хватает госкорпораций и сырьевых монополий. Возможно, кто‑то из них станет предпринимателем, бывает и такое. А вот если Россия осознает, что трудосберегающие технологии для нас не менее важны, чем энергосберегающие, – у нас есть шанс когда‑нибудь проснуться совсем в другой стране.

Вот мы и подошли к моей любимой теме.

 

Дирижеры своей судьбы

 

Представьте, что вы мама, которой надо накормить своего ребенка. Вы отвечаете за то, будет ребенок сыт или нет. Если нет, то вы долго будете рассказывать, что вы не электрик и не можете включить/починить кухонную плиту. Или что вы не кулинар и не знаете, как готовить пищу. Или что вы не бизнесмен и не знаете, как заработать денег на еду, плиту и посуду. Или что вы не психолог и не можете убедить ребенка съесть приготовленное вами, не кулинаром, блюдо и много чего еще.

Если вы отвечаете за то, чтобы ребенок был сыт, вам очень легко понять, что такое человек‑оркестр.

А если вам приходилось руководить бизнесом, то вам очень легко вспомнить: «Да, я занимаюсь продажами, но я не бухгалтер (не юрист, не логист, не рекламщик и т. д.)».

На самом деле секрет в том, что человек устает от однообразной работы. Монотонность и предсказуемость убивают все живое. Конечно, тяжело целый день работать бухгалтером или поваром, авиадиспетчером или медсестрой.

Прелесть предпринимательства в том, что твое занятие меняется десятки раз на дню и ты сначала не устаешь, потом отвыкаешь болеть, потом перестаешь проводить четкую границу между работой и отдыхом (который, как известно, смена занятий и обстановки).

И если этот предпринимательский задор в вас есть, то все границы снимаются. На моих глазах десятки людей из водителей, продавцов розничных магазинов, тех же присноупомянутых бухгалтеров становились первоклассными предпринимателями, когда им удавалось заиграть, как люди‑оркестры. Коэффициент раскрытия человеческого потенциала поднимал их над окружающей людской средой. Они становились дирижерами своей судьбы.

 

Как в спецназе

 

Компания, в которой каждый – человек‑оркестр, это не столько корпорация, сколько партизанский отряд. Корпорация состоит из департаментов, партизанская группа – из людей.

Позже у Владимира Тарасова, в его книге для героев, я встретил определение «человек‑армия».

«Человек‑армия, – пишет Тарасов, – это полководец и дипломат, офицер и солдат, шпион и проводник. Все в одном лице…

Есть армии, с которыми не сражаются.

Их пропускают, обходят или избегают.

Цена победы так высока, что она не в радость.

Вот армии, с которыми не сражаются:

• Отборные войска, где каждый стоит десяти. Где каждый и каждую минуту ощущает себя в местности смерти. Где смерть в бою почитают радостью. Где воины – пальцы одной руки.

• Войска, спускающиеся с горы, как поток, сметающий все на своем пути. Поздно воздвигать препятствия, когда он устремился вниз. Сметет и препятствия, и строителей.

• Войска, возвращающиеся домой. Сверхсильные желания делают людей сверхсильными.

• Войска, находящиеся в местности смерти.

Человек‑армия обладает всеми этими качествами».

Вот совет в виде анекдота молодым офицерам, берущимся за большие проекты. Камчатка. Опытный охотник на медведя ведет инструктаж для начинающих охотников «Как охотиться на медведя зимой»: «К‑к‑когда идешь на б‑б‑берлогу, г‑г‑главноене б‑бояться! Б‑б‑берешь п‑палку, шерудишь в б‑берлоге, и г‑г‑главное в этот м‑моментне б‑бояться! П‑потом вы б‑бежите в сторону п‑предварительно в‑вырытой ямы, и г‑г‑главное не оглядываться и не б‑б‑бояться! П‑перед ямой б‑быстро с‑снимаете с себя штаны, д‑д‑делаете кучу г‑говна и отпрыгиваете в‑в сторону! М‑м‑медведь поскальзывается на ней и п‑п‑падает в яму на колья!» Молодой охотник поднимает руку: «А если говна не будет?» «Г‑г‑главноене б‑б‑бояться,отвечает инструктор,г‑говно б‑будет!»

 

Г‑главное – не б‑бояться

 

В гонке «Экспедиция‑Трофи» 2008 года была команда казахских олигархов. Ребята совсем серьезные – отдельный автомобиль с тремя телеканалами. Сам Назарбаев за ними следил. Капитана команды звали Нурлан. Как говорится, «казах без понтов – беспонтовый казах». Классический такой бай с лондонским финансовым образованием. Официальный девиз команды был: «Не ссать и не трындеть!»

Через полгода после гонки мы встретились в Алма‑Ате. Я спросил: «Нурлан, а что все‑таки важнее?» Он по‑казахски неторопливо почесал затылок и говорит: «Саша, однако, важнее все‑таки не ссать!»

Если вы разделяете девиз казахской команды, то поговорим о том, что стоит знать тем, кто раздумывает, вступать ли им на путь будущего командира.

 



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2016-08-16; просмотров: 249; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 44.203.219.117 (0.084 с.)