Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Не столько люди, сколько их сочетания
Когда капитан утвержден либо когда вы отвели его роль себе, начинается самое интересное – набор и подгонка команды (хотя мне больше нравится слово «группа»). В дискуссии, кого лучше выбирать – профессионалов или правильных людей, правды нет. Я бы сказал, что важнее не люди, а их комбинации. Конечно, узкие нишевые профессионалы необходимы, но тон обычно задают не они.
Фан‑клуб перекрестного опыления
И еще про количество членов группы – мне нравится, когда их шестеро. Причем как минимум должна быть одна женщина либо как минимум один мужчина. Мы пробовали разные числа и разные пропорции, но именно шесть человек показывали наиболее устойчивые положительные результаты. Критически важным моментом является построение отношений между лидером и командой. От этого зависят и жизнеспособность, и потенциальная «звездность» будущих предприятий.
В демократию больше не играем
Понятно, что первое, чему надо научиться, – не играть со своей группой в демократию. Это непросто, потому что людей, которые близки и опытны, вовсе не хочется администрировать. Идеальной является ситуация, когда группа безусловно готова принять любое решение первого лица, каким бы парадоксальным и странным оно ни казалось. Очень хорошо по этому поводу высказалась Капустина Оксана – наш бывший топ‑менеджер и акционер «Руяна», один из создателей бренда «Экспедиция»: «Давайте будем безоговорочно поддерживать Кравцова. Он может быть прав, может быть и неправ. Но если мы его не будем поддерживать, он не сможет принимать решения. И тогда нам как команде точно конец». Вот иллюстрация. Однажды мы готовили группу, которая должна была проложить трассу «Москва – Владивосток». В то время между Читой и Хабаровском было неспокойно во всех отношениях, и мы тренировались между Москвой и Петербургом. У нас было два свежевыкрашенных оранжевых джипа и шесть человек, давно друг с другом знакомых и уже немало прошедших вместе. Суточная дистанция – около тысячи километров – осталась за спиной. Надо было искать место для ночевки, поскольку предварительно планировалось, что в гонке «Экспедиция‑Трофи» участникам будет запрещено ночевать в населенных пунктах. Группа имела опыт организации ночевок на снегу. Алгоритм создания такого места в нашем понимании выглядит следующим образом: вычищается место до появления земли, ставится чум, в нем зажигается печь, достаются спальники, параллельно готовится хороший ужин, после чего все засыпают, а кто‑то один поддерживает огонь в костре или печи.
Мы ехали по проселочной дороге в районе Валдая, по которой – это было видно – несколько дней до нас не проезжала ни одна машина. Будучи сторонником минимальной траты человеческих ресурсов в ситуации, когда это возможно, я решил сэкономить силы товарищей и предложил им такой вариант: мы паркуем автомобили прямо на дороге – там не надо снег чистить, между ними ставим чумы и ночуем. Но мое предложение не нашло отклика, начались возражения: «А если поедут пожарные, „скорая помощь“ или еще кто‑нибудь?» Я ответил, что вероятность этого мала, времени три часа ночи, но если они все‑таки поедут, мы их пропустим. Возражения продолжались, и я сказал: «Хорошо, раз у нас в группе демократия – делайте, как хотите, снега много…» Мои товарищи, взявшись расчищать место за обочиной дороги, тут же «засадили» первый джип. Естественно, им пришлось его вытаскивать, распутывать лебедки. Я в это время обошел по периметру лес вокруг в поисках сухой сосны для костра. Вернувшись назад, увидел, что они все еще копают. На их немой вопрос ответил: «Сухой сосны нет. Но из‑за вашей демократии можно уже и спать не ложиться». Вскоре они «засадили» второй джип. Кончилось все тем, что коллеги дали мне слово: в демократию мы больше не играем.
Если на корабле бунт
Господин Никс руководил бизнесом обувной косметики в немецкой компании «Salamander». Каждая моя встреча с ним непреклонностью позиций напоминала переговоры Георгия Константиновича Жукова с фельдмаршалом Паулюсом. Однажды мы договорились, что «Руян» начинает продавать стельки «Salamander» в России, а Никс за это переводит производство губок для обуви на нашу подмосковную компанию «Орленга». Проходит три месяца. Никс задает вопрос: «Почему вы не продаете стельки?» Мы отвечаем: «Вы же не начали производить губки». Никс пишет: «Сначала выполните домашнее задание». На что я отвечаю, что оборот компании «Руян» уже больше, чем у «Salamander» в обувной косметике, и тем не менее мы с немцами разговариваем вежливо. А еще намекаю, что готов бросить большие деньги в рекламу других брендов нашей обувной косметики и вообще торговой марке «Salamander» в СНГ шею свернуть.
Наш бизнес с немцами приносил тогда пять миллионов евро чистой прибыли в год. Белевцев, один из акционеров компании, заявил мне, что он тоже учредитель и что мы не вправе писать столь рискованные письма. Я вызываю остальных акционеров и говорю: «Смотрите, вот нас тут пять человек. У меня – 50 %, у вас четверых – по 12,5 %. А один из вас считает, что я не имею права принимать решения на этом корабле. Посоветуйте, что мне делать в данной конкретной ситуации». После этого Белевцев две недели не появлялся в офисе. Бунт был временно подавлен.
Right or wrong… I’m still the captain [1].
Идеальное решение
Эту историю я часто рассказываю как задачу на лекциях. Она из серии тех, когда единственно верное решение было неочевидно. Команда из шести человек летела из Пекина в Москву с богатой информационной добычей. Так сложилось, что в это время у меня была непростая ситуация в личной жизни. Женщина, с которой она была связана, переехала из Москвы в Новосибирск. В спинке кресла передо мной светился маленький экран монитора, обозначавший траекторию полета, и ее пунктир проходил прямо над Новосибирском. За полчаса до того, как самолет должен был оказаться над городом, я подошел к ребятам и сказал: «Значит так: через 20 минут мы сажаем самолет на вынужденку. У меня есть два плана. План А: мы идем к пилотам, договариваемся за бабки, они выкручивают какую‑нибудь несущественную деталь, заявляют, что у них техническая неисправность, и аварийно приземляются. Я выхожу, вы летите дальше. План Б: если экипаж не соглашается, мы начинаем хулиганить, раскачивать самолет, и им по любому придется сажать самолет в Новосибирске. После этого будет разговор с ментами. Вы берете вину на себя, вас арестовывают, а я выхожу. Потом вы откупаетесь и летите дальше. Какие есть вопросы?» В сильной команде авторитет руководителя не подлежит оспариванию, а команда была звездная. Вот в этом месте я и задаю на лекциях вопрос: что они сделали? Был всего один вариант решения, чтобы ситуация повернулась в правильное русло. И они его нашли за 10 минут. Самым авторитетным человеком среди моих коллег был Володя Чекурда, мой армейский друг. Он подошел и сказал: «Саш, мы тебя безмерно уважаем, но мы твоя команда, и ты нас тоже должен уважать. Мы полагаем, что ты находишься в несколько экзальтированном состоянии. Сядь, посиди спокойно и подумай, что ты будешь делать в Новосибирске, когда мы улетим. Мы даем тебе 10 минут. Если потом ты скажешь „сажаем самолет“ – не вопрос. Первым способом, вторым, тринадцатым – без разницы! – мы его посадим. Но если ты решишь, что не знаешь, что будешь делать в Новосибирске после посадки, тогда не надо подвергать риску ни нас, ни себя. Время пошло». Я посидел, подумал и понял, что если выйду в Новосибирске – это ничего не решит. Подошел к ним и сказал: «Черт с вами, полетели дальше». Если бы Чекурда сказал: «Саш, мы тебя свяжем», я один посадил бы самолет. Сказал бы: «Сажаем самолет». Это был бы выход, но не лучший.
Этот бизнес‑кейс мегакрасивый! Он про доверие первому лицу, когда группа говорит: «Что ты скажешь, то мы и сделаем. Ты только нас уважай и о себе не забывай. И мы тебя поддержим».
Главное – не бросать руль
С Сергеем Павловичем Начаровым я познакомился в гонке «Экспедиция‑Трофи» 2008 года. А подружился несколько позднее. Это удивительный человек, сейчас ему 63 года, но он, безусловно, моложе большинства молодых. Он – Строитель (да, именно с большой буквы). Руководил в конце советских времен крупнейшим строительным трестом в стране, несколько лет строил большие промышленные объекты в Индии, потом крупнейший металлургический комбинат в Африке. В Новосибирске он построил все самое интересное, что там есть: первый элитный дом, первые таунхаусы. Особое почтение у меня вызывает возведенная им часовня на Красном проспекте – главная, на мой взгляд, достопримечательность города. Во время гонки «Экспедиция‑Трофи» 2010 года мы сидели в круглосуточно работающем баре гостиницы «Томск» и говорили о роли капитана на корабле. В этот момент компания Сергея Павловича находилась в стесненном финансовом положении, поскольку, как и многие строители, в кризис он построил на кредитные деньги большое количество жилых домов, которые потом никто не в состоянии был купить. «Главное, чтобы капитан крепко держал руль, не бросал его, – сказал Палыч, – даже из тюрьмы в случае необходимости можно управлять бизнесом. Посмотрим на нашу историю: отрекся Николай II от престола, бросил руль – и двадцать лет страну трясло, пока Иосиф Виссарионович не сказал: „Стрелять в этой стране имею право только я“. Посмотрим на то, что сделал Горбачев: бросил руль – и снова двадцать лет страну трясло, пока Путин не стал удерживать штурвал нашего большого, 140‑миллионного, корабля. У нас в Новосибирске в кризис большинство строительных компаний, попав между молотом кредитов и наковальней отсутствия платежеспособного спроса на недвижимость, бросили руль, и их уже никогда не будет на рынке, а я – останусь».
|
|||||||
Последнее изменение этой страницы: 2016-08-16; просмотров: 294; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.135.183.89 (0.015 с.) |