Нормативна програма дисципліни

МЕТОДИЧНІ ВКАЗІВКИ

ДО ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ

 

з дисципліни

«Теорія та менеджмент організації»

для студентів галузі знань

1801 «Специфічні категорії»

 

спеціальності 8.18010018

«Адміністративний менеджмент»

 

 

м. Кривий Ріг

 

Укладач:

Єлізарова К.С., асистент

 

 

Відповідальний за випуск: Нусінов В.Я., д.е.н., проф.

 

Рецензент: Лобов С.П., к.е.н., доц.

 

 

Методичні вказівки містять теоретичні та практичні завдання з дисципліни, які необхідно виконати студентам згідно з навчальним планом.

Методичні вказівки рекомендовано студентам для підготовки до практичних занять. Наведено список рекомендованої літератури

 

 

Розглянуто	Схвалено
на засіданні кафедри	на вченій раді
обліку, аналізу, аудиту та адміністрування підприємств ГМК	факультету економіки та управління бізнесом
Протокол № 1	Протокол № ____
від 25.08.2015 р.	від ___________ р.

 

ЗМІСТ

 

ВСТУП
НОРМАТИВНА ПРОГРАМА ДИСЦИПЛІНИ
ТЕМИ ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ
МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

Вступ

 

Робочою програмою дисципліни «Теорія та менеджмент організації» передбачено проведення практичних занять. Практичні заняття проводяться для вивчення магістрантами окремих положень з організації управлінської діяльності, рекомендацій щодо підвищення ефективності проведення нарад, оцінки стану трудової дисципліни в організації та набуття практичних навичок із застосування різних методів управління.

На практичних заняттях з дисципліни «Теорія та менеджмент організації» викладач організовує детальний розгляд студентами окремих теоретичних положень навчальної дисципліни, формує вміння й навички їх практичного застосування шляхом проведення ділових ігор та розгляду фактичних прикладів у формі кейсів. Практичні заняття також включають проведення контролю знань, умінь і навичок студентів у формі контрольно-модульних робіт.

 

ТЕМИ ПРАКТИЧНИХ ЗАНЯТЬ

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1. ТЕОРІЯ ОРГАНІЗАЦІЇ

Тема 1. Аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища організації (підприємства, установи).

Визначити критерій класифікації чинників внутрішнього середовища. Вказати відмінності між чинниками прямого та опосередкованого впливу. Охарактеризувати сутність ПЕСТ-аналізу.

 

Тема 2. Аспекти проектного аналізу.

Розрахувати коефіцієнт гнучкості виробничої структури підприємства, коефіцієнти оперативності, раціональності та надійності організаційної структури управління. Вимірювання вигод і витрат; оцінка показників рентабельності; проведення аналізу ризику.

 

Тема 3. Організаційна діяльність.

Дати визначення терміну «організація». Розкрити суть зв’язків на підприємстві, що не входять до структури управління. Пояснити два аспекти, що відображають процес створення структури управління.

Дати визначення таким важливим термінам організації діяльності людей, як принцип відповідальності, лінійні повноваження, скалярний ланцюг, єдиноначальність.

Показати відмінності організаційних структур від механістичних. Дати основні властивості організаційної структури управління. Навести порівняльний аналіз лінійної, лінійно-функціональної та лінійно-штабної структур управління.

 

Тема 4. Організаційне проектування.

Дати визначення терміну «організаційне проектування». Назвати етапи організаційного проектування. Перерахувати принципи раціоналізації структури організації. Визначити методи моделювання об'єктів організаційного проектування. Чинники проектування організації.

 

Тема 5. Методи та засоби інформаційного моделювання управлінських процесів та систем.

Система фінансового моделювання та аналізу Project Expert. Інформаційні системи підтримки прийняття управлінських рішень. Методологія IDEF0.

 

Тема 6. Методи декомпозиції.

Алгоритм сортування методом злиття (merge sort). Об’єднати дві відсортовані послідовності під час комбінування за допомогою додаткової процедури Merge(A, p, q, r). Знайти кількість всіх інверсій в заданому масиві A.

 

Контрольна модульна робота № 1

 

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 2. МЕНЕДЖМЕНТ ОРГАНІЗАЦІЇ

 

Тема 7. Системний підхід до управління організацією (підприємством, установою)

Сформулювати лаконічно місію організації. Визначити причину існування підприємства, так і його мету. Вказати елементи відкритої системи. Розкрити сутність синергетичних зв'язків спільної дії. Визначити фактори прямої і непрямої дії (зовнішнє середовище).

 

Тема 8. Процес прийняття управлінського рішення

Перерахувати представників нормативного підходу в теорії прийняття рішень.

Схематично зобразити модель інтуїтивної технології прийняття рішення. Розкрити суть технології прийняття та реалізації управлінських рішень.

Оцінити альтернативні варіанти.

 

Тема 9. Чинники, що впливають на прийняття управлінських рішень та їх реалізацію

З'ясувати зміст поняття планування. Охарактеризуйте його види.

Що таке стратегічне планування?

З'ясуйте, яка роль інформації в плануванні. Назвіть її види та особливості.

Розкрийте зміст соціального прогнозування. Охарактеризуйте кількісні і якісні методи прогнозування.

У чому полягає його відмінність управлінських рішень від інших рішень?

Показник якості управлінських рішень.

 

Тема 10. Перспективні плани роботи організації (підприємства, установи)

Заповнити лінійно-календарну форму перспективного річного плану роботи менеджера.

Заповнити лінійно-календарну форму місячного плану роботи менеджера.

Проаналізувати витрати часу на виконання конкретних видів робіт

 

Тема 11. Процедура складання і затвердження планів

Скласти і затвердити річний план організації.

Розробити централізований і децентралізований план.

Розрахувати витрати за окремими статтями на роботи, що виконуються згідно з договором. Скласти загальний робочий план на весь період проекту.

 

Тема 12. Раціональність у сфері управлінської діяльності

Оцінити виконання структурними підрозділами та окремими працівниками колективного договору.

Провести контроль за дотриманням правил внутрішнього розпорядку.

Оцінити виконання посадових обов’язків.

Оцінити ефективність використання фонду робочого часу, продуктивність праці, результативність кадрової роботи.

 

Тема 13. Організаційні форми діяльності керівництва

Провести координаційні заходи за участю керівництва. Наради, засідання, збори, зустрічі як ефективні способи вирішення управлінських задач.

Розробити план підготовки та проведення ділових переговорів з партнерами. Які методи та стилі проведення, тактичні прийоми можуть бути використані?

 

Тема 14. Ситуаційне управління

Ситуаційний аналіз: сутність та етапи здійснення. Спрямованість ситуаційного аналізу на вирішення основних проблем організації.

Методи розв’язання ситуації: управління відхиленнями, організація управління за контрольними точками, реактивний менеджмент.

 

Тема 15. Організаційно - комунікаційні аспекти управління

Визначити сутність і роль організаційних комунікацій.

Перерахувати вимоги, які пред’являються до інформації. Скласти регламентовану звітність за результатами обліку доходів, сум обчислених податків і внесків.

Зазначити методи вдосконалення комунікацій. Розробити заходи по підвищення ефективності інформаційного обміну.

 

Тема 16. Контроль виконання завдань діяльності

Оцінити ефективність взаємодії адміністративної служби з керівництвом, структурними підрозділами, юридичними та фізичними особами.

Оцінити виконання; порівняння показників виконання за стандартами.

Скласти технічні інструкції та технічні умови

 

Контрольна модульна робота № 2

 

МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ практичних занять

 

ЗМІСТОВИЙ МОДУЛЬ 1. теорія організації

 

ТЕМА 5: «МЕТОДИ ТА ЗАСОБИ ІНФОРМАЦІЙНОГО МОДЕЛЮВАННЯ УПРАВЛІНСЬКИХ ПРОЦЕСІВ ТА СИСТЕМ»

 

План:

1. Система фінансового моделювання та аналізу Project Expert.

2. Інформаційні системи підтримки прийняття управлінських рішень.

3. Методологія IDEF0.

 

Главное меню

Шаг 1. Построение финансовой модели проекта, компании, с учетом экономического и получением прогнозных финансовых отчетов.

Шаг 2. Определение на ее основе объемов капитальных вложений и оборотного капитала, необходимых для финансирования проекта.

Шаг 3. Разработка стратегии финансирования.

Шаг 4. Проектный анализ – оценка инвестиционного проекта, включая количественную оценку проектных рисков, динамики стоимости бизнеса для различных моментов.

Шаг 5. Создание бизнес плана, инвестиционного меморандума, других отчетов: задание определенной структуры, подготовка текстовой части, включение в нее необходимой прогнозной финансовой отчетности, графиков и диаграмм.

Шаг 6. Внесение корректировок в исходные данные инвестиционного проекта, оценка его эффективности в процессе и по итогам реализации

Бизнес планирование. Разработка бизнес плана предприятия

Создание бизнес плана компании, оценка различных вариантов развития предприятия, бизнес план расширения действующего или создания нового производства, выход на новые рынки, развитие сбытовой сети, реструктуризация и возможная продажа – все это требует подготовки финансового плана и итоговых отчетов.

Project Expert существенно облегчает процесс бизнес планирования. С помощью Project Expert исходные данные о планируемой операционной деятельности, обеспечивающих ее реализацию вновь создаваемых активах и привлеченных для их финансирования средствах автоматически преобразуются в:

· прогнозную финансовую отчетность: отчет о движении денежных средств, баланс, отчет о прибылях и убытках,

· таблицы прогнозных финансовых показателей, показателей эффективности инвестиций

· итоговые отчеты бизнес плана.

План сбыта

Стратегия продаж компании, реализующей проект, должна быть детально проработана на стадии планирования.

План сбыта

Чтобы смоделировать ее в Project Expert, вам потребуется ввести список продуктов, указать цены по каждому продукту и предполагаемый объем его продаж. Система позволяет учесть дополнительно информацию о влиянии сезонности на цену, задать схему, по которой будет формироваться цена того или иного продукта на протяжении проекта. В процессе разработки стратегии продаж в Project Expert учитываются факторы времени, такие, как: время реализации продукта (услуги), время задержки платежа после поставки продукции, а также условия оплаты продукта или услуги потребителя (по факту, с предоплатой или в кредит).

При моделировании сбыта вы учитываете объем складских запасов готовой продукции и сроки их хранения, процент потерь при сбыте продукции и т. п. Система позволяет отразить также затраты на рекламу и продвижение продукции на рынке.

Редактор формул

Вы можете оценить преимущества каждой сбытовой схемы, проводя анализ выбранных условий сбыта.

Создание математических зависимостей сбыта продукции от других факторов, например от размера спроса, с помощью механизма "Формула" позволяет автоматизировать расчет объемов продаж и описать индивидуальную стратегию реализации продукции и услуг.

План производственной деятельности

Редактор формул

Производственный план может быть сформирован системой автоматически в зависимости от планируемых объемов сбыта. Project Expert позволяет установить зависимость плана производства и от иных факторов, например от мощностей используемого производственного оборудования.

Инвестиционный план проекта

Планируемая операционная деятельность предполагает капиталовложения, направленные на замену активов или создание новых.

Предынвестиционная и инвестиционная фазы любого проекта требуют тщательной проработки графика работ, объема необходимых инвестиций. Для этого Project Expert формирует план первоначальных капитальных вложений и подготовительных работ - диаграмму GANTT.

Система достаточно гибко подходит к представлению данных о проекте, позволяя либо увязывать все этапы инвестиционной и дальнейшей операционной деятельности, либо описывать эти стадии проекта независимо. Интерфейс раздела хорошо знаком тем, кому уже приходилось работать с такими системами управления проектами, как MS Project или Primavera SureTrack. В системе Project Expert описание временных характеристик проекта не уступает перечисленным системам сетевого планирования. При этом оцениваются именно финансовые аспекты инвестиционного плана проекта - стоимость подготовительных работ, используемые ресурсы, создаваемые активы и особенности учета инвестиций. Пример календарного плана показан на рисунке справа.

Календарный план

Программа помогает определить этапы работ и установить взаимосвязи между ними, указать используемые ресурсы, необходимые для выполнения этих этапов, порядок их оплаты, капитализировать сделанные инвестиции.

Если этапы подготовки производства связаны с постройкой зданий, приобретением оборудования, земли или других основных средств, Project Expert позволяет вам выбрать способы и сроки их амортизации: по производству, линейно, по остаточной стоимости, по схеме. В системе предусмотрен учет переоценки активов, их реализации, а также дополнительных инвестиций.

Анализ чувствительности

Анализ безубыточности

В системе анализируются взаимосвязи между издержками и доходами при различных объемах производства.

В Project Expert вы решаете задачу определения точки безубыточности для каждого вида продукции в любом расчетном периоде и рассчитываете объем продаж, покрывающий все издержки на его производство и реализацию.

На основании данных о структурных подразделениях компании и видах выпускаемой продукции, издержки можно распределить по видам продукции и по подразделениям компании не только в соответствии с фиксированной долей в общих затратах или пропорционально обороту, но и по сложной схеме, пропорционально различным базам распределения. Эту возможность также обеспечивает механизм "Формула".

При проведении в Project Expert анализа безубыточности используется метод, основанный на вкладе на покрытие. Помимо количественного и стоимостного значений точки безубыточности, в системе определяется запас финансовой прочности и оценивается влияние выбранной структуры издержек на прибыль - рассчитывается операционный рычаг. Это позволяет вам определять предел безопасности и уровень предпринимательского риска, как на каждый период, так и за ряд периодов в числовом и в графическом виде.

Безубыточность

Создаваемые системой сводные таблицы позволяют проводить на определенную дату анализ безубыточности для группы продуктов, определять средневзвешенные значения коэффициента вклада на покрытие, анализировать значения операционного рычага и запас финансовой прочности, как по каждому продукту, так и по компании в целом. Подобный анализ потребуется и для прогноза изменения прибыли при изменении объема продаж, и для введения корректировок в планы производства продукции.

Анализ группы проектов

Консолидация. Эффективность инвестиций

В зависимости от величины и структуры компании ее экономическая деятельность может проводиться путем реализации не одного, а нескольких направлений, финансируемых из общего бюджета. В этом случае представляет интерес совместный анализ всех реализуемых компанией проектов, учет их возможной синергии, создание займовой мощности.

При использовании широких хозяйственно-экономических связей кооперации может возникнуть необходимость совместного анализа группы проектов разных компаний, связанных по каким-либо критериям.

Статистический анализ

Как оценить влияние ряда неопределенных факторов: инфляции, курса валют, цен поставщиков и других? Имитационная модель денежных потоков обеспечивает возможность проведения анализа проекта с учетом рисков и неопределенностей его выполнения.

Мощное, оптимизированное вычислительное ядро системы, способное производить тысячи пересчетов проекта, позволяет использовать для такого моделирования более эффективный, чем упрощенный однопараметрический метод анализа чувствительности, метод Монте-Карло.

Оценка стоимости бизнеса

Одним из способов обоснования участия в проекте для инвесторов является оценка возможности выхода из него как на периоде прогнозирования проекта, так и в дальнейшем. Как в этом случае изменится стоимость пакета акций или доли участника? Сделать это позволяет «Оценка стоимости бизнеса».

Методологія IDEF0

 

Методология IDEF0

Первая распространенная методология, которая будет рассмотрена это IDEF0. Этот язык придумали американские военные с целью успешного тиражирования бизнес-процессов предприятий аэрокосмической промышленности. В свое время американские военные столкнулись со следующей проблемой. При проектировании заводов было замечено, что каждый раз приходится заново проделывать один и тот же шаг - проектировать одинаковые подсистемы управления, на что уходило дополнительное время и ресурсы. После этого было предложено разработать язык или чертеж, с помощью которого можно было бы описать типовые подсистемы управления и при строительстве нового завода использовать наработанные схемы. Язык который был придуман и использован для этих целей лег в основу методологии описания бизнес-процессов IDEF0.

Методология IDEF0 незначительно отличается от классической схемы описания бизнес-процессов DFD, которая была рассмотрена ранее. Основным отличием является наличие в языке дополнительной аналитики. Данный стандарт описания бизнес-процессов предлагает показывать не просто входы и выходы, как это делается в DFD – формате, он предлагает ввести три типа входов. Первый тип входов назвали так же входом, а два других входа назвали управлением и механизмами.

В стандарте IDEF0 c помощью входа показывают объекты – информационные и материальные потоки, которые преобразуются в бизнес-процессе. С помощью управления показывают объекты – материальные и информационные потоки, которые не преобразуются в процессе, но нужны для его выполнения. С помощью механизмов стали показывать механизмы, при помощи которых бизнес-процесс реализуется: технические средства, люди, информационные системы и т.д. Выход бизнес-процесса, описанного в стандарте IDEF0 полностью соответствует по смыслу выходу процесса, описанному при помощи DFD-схемы.

Четыре типа объектов, применяемых для описания входов и выходов в стандарте IDEF0, в английском варианте образуют сокращение ICOM и на схеме IDEF0 размещаются в строго отведенных местах относительно работ, которые называются функциональными блоками (Таблица 1).

Таблица 1. Название и размещение входов и выходов в стандарте IDEF0 относительно функционального блока.

Название объектов	Размещение
Русский вариант	Английский вариант
Вход	I nput	Подходит к работе слева
Управление	C ontrol	Подходит к работе сверху
Выход	O utput	Исходит от работы справа
Механизм	M echanism	Подходит к работе снизу

Давайте рассмотрим пример бизнес-процесса "Выточить деталь", который выполняет токарь. Входом процесса является заготовка из которой вытачивается деталь – она физически преобразуется в процессе. Для того, что бы токарь начал точить деталь ему нужно дать задание или план. Также ему понадобится чертеж с размерами детали. Так вот, чертеж, задание или план нужны для реализации бизнес-процесса и процесс без них не начнется, но по ходу выполнения процесса они не преобразуются. Согласно стандарту IDEF0 их относят к управлению. Для того, что бы выточить деталь нужен токарь, нужен станок – их относят к механизмам. Выходами или результатами бизнес-процесса является деталь (рис. 1).

Рис. 1. Стандарт описания бизнес-процесса IDEF0

 

Стандарт IDEF0 получил большое распространение в США и активно используется в России. Ввиду того, что в стандарте IDEF0 появилась дополнительная аналитика по сравнению с классическим стандартом DFD, схемы бизнес-процессов получаемые при описании в стандарте IDEF0 выглядят более сложными с точки зрения менеджеров компании, в виду ограниченного наличия у них свободного времени. Данная сложность часто приводит к тому, что менеджеры, особенно высшего уровня, которые должны принимать активное участие в проекте по описанию и оптимизации деятельности компании, "отказываются" от работы с IDEF0. В данном случае IDEF0 - является излишне информационно насыщенным и сложным стандартом.

Второй недостаток стандарта IDEF0 связан с тем, что он дает больше поводов и возможностей сторонникам сопротивлений изменениям притормозить проект по описанию и оптимизации бизнес-процессов и дискредитировать его идею. Это также связано с усложненной аналитикой стандарта IDEF0, которая часто дает повод задуматься и задавать следующие вопросы: "А правильно ли, что этот объект отнесен ко входу? Может его отнести к управлению?"

Тем не менее, стандарт IDEF0 имеет большое распространение в России, так как по нему существует много книг и различных информационно-методических материалов. Также существуют программные продукты, поддерживающие данный стандарт, овладеть которым несложно.

Практика показала, что стандарт IDEF0 целесообразно использовать в проектах по описанию и оптимизации локальных бизнес-процессов, в небольших проектах в которых больше участвуют и принимают решения специалисты предметных областей, а руководители высшего уровня привлекаются для принятия решений по минимуму. На рис. 2 приведена диаграмма IDEF0 верхнего уровня бизнес-процесса "Увольнение сотрудника".

Рис. 2. Диаграмма IDEF0 верхнего уровня бизнес-процесса
"Увольнение сотрудника".

 

Правила декомпозиції

Вихідна система розташовується на нульовому рівні. Після її розділення виходять підсистеми першого рівня. Розділення цих підсистем або деяких з них призводить до появи підсистем другого рівня і т. д.

Спрощене графічне представлення декомпозиційованої системи називається її ієрархічною структурою.

Ієрархічна структура може бути зображена у вигляді розгалуженої блок-схеми.

Тут на нульовому рівні розташовується вихідна система С1, на наступних рівнях — її підсистеми (число рівнів і кількість підсистем, показаних на малюнку, вибрано довільно). З метою отримання більш повного уявлення про систему та її зв'язках в структуру включають надсистему і складові її частини (системи нульового рівня, наприклад, друга система С2).

Для аналізу ієрархічної структури можуть застосовувати теорію графів. Це дозволяє перейти від графічної моделі до математичної, в якій опис ведеться за рівняннями, аналогічним законам Кірхгофа в електротехніці або рівнянням гідравліки. Ієрархічна структура часто зображується у вигляді дерева, тобто графа без замкнутих маршрутів, з розташуванням вершин за певними рівнями. Вершина верхнього рівня називається коренем.

Так, для вершини 0.1 обов'язкові елементи — 1.1, 1.2, а для вершини 2.2 — 3.1, 3.2 і 3.3. Наприклад, автомобільскладається з двигуна, І кузова, І шасі. Поряд з І — деревом використовують АБО -дерево, в якому на однакових рівнях розташовуються вершини можливих елементів структур, їх варіанти. Наприклад, автомобіль може мати двигун АБО внутрішнього згоряння, АБО газотурбінний, АБО електричний.

Часто застосовують І-АБО-дерево, яке з'єднує рівні з обов'язковими елементами структури з рівнями варіантів всіх або частини цих елементів. Поєднання І — і АБО — рівнів може бути довільним і не обов'язково вони повинні чергуватися.

Глибина декомпозиції

Кількість рівнів визначаються вимогами видимості й зручності сприйняття одержуваної ієрархічної структури, її відповідності рівням знання працюючому з нею фахівцем. Звичайно в якості нижнього (елементарного) рівня підсистем беруть такий, на якому розташовуються підсистеми, розуміння природи яких або їх опис доустпний виконавцю (керівнику групи людей або окремій людині). Таким чином, ієрархічна структура завжди суб'єктивно орієнтована: для більш кваліфікованого фахівця вона буде менш зрозуміла.

Число рівнів ієрархії впливає на наглядність структури: багато рівнів — завдання важке, мало рівнів — зростає число підсистем, що знаходяться на одному рівні і складно встановити між ними зв'язки. Зазвичай, залежно від складності системи і необхідної глибини опрацювання, виділяють 3 … 6 рівнів.

Наприклад, розробляючи механічний привід, як елементарний рівень можна взяти колеса, вали, підшипники, двигун в цілому. Хоча підшипники і двигун є складними по влаштуванню елементами і трудомісткими в проектуванні, але як готові покупні вироби для розробника вони виступають у вигляді елементарних частин. Якби двигун довелося б розробляти, то його було б доцільно декомпозиціювати як складну систему.

Сортування злиттям — алгоритм сортування, в основі якого лежить принцип«Розділяй та володарюй».

В основі цього способу сортування лежить злиття двох упорядкованих ділянок масиву в одну впорядковану ділянку іншого масиву. Злиття двох упорядкованих послідовностей можна порівняти з перебудовою двох колон солдатів, вишикуваних за зростом, в одну, де вони також розташовуються за зростом. Якщо цим процесом керує офіцер, то він порівнює зріст солдатів, перших у своїх колонах і вказує, якому з них треба ставати останнім у нову колону, а кому залишатися першим у своїй. Так він вчиняє, поки одна з колон не вичерпається — тоді решта іншої колони додається до нової.

Під час сортування в дві допоміжні черги з основної поміщаються перші дві відсортовані підпослідовності, які потім зливаються в одну і результат записується в тимчасову чергу. Потім з основної черги беруться наступні дві відсортовані підпослідовності і так до тих пір доки основна черга не стане порожньою. Після цього послідовність з тимчасової черги переміщається в основну чергу. І знову продовжується сортування злиттям двох відсортованих підпослідовностей. Сортування триватиме до тих пір поки довжина відсортованої підпослідовності не стане рівною довжині самої послідовності.

Цілі ділової гри

1. Розробка алгоритму розв’язання управлінських проблем.

2. Придбання практики в колективному виробленні рішень.

 

Задача перебудови мислення господарських керівників спонукає до пошуку методичного інструментарію, який би забезпечував блокування особливостей мислення, що заважають рішенню сучасних проблем, і сприяв би прискоренню мислення керівників. Іншими словами, необхідне створення свого/роду алгоритму розв’язання управлінських проблем (АРУП), тобто послідовності розумових дій керівника, що приводять до рішення проблем організаційно-управлінської діяльності. Створення АРУП полегшить керівникам пошук розв’язку проблем, скоротить поле пошуку рішень.

Пропонована ділова гра дозволить її учасникам визначити логічно обґрунтовану послідовність дій господарських керівників при виявленні, аналізі і рішенні управлінських проблем, освоїти технологію групової роботи, виділити ситуаційного лідера, переконатися, як гарна самоорганізація групи підвищує ефективність її діяльності.

Вихідна інформація

Як відомо, мистецтво керівника полягає в тому, щоб вчасно оцінювати проблеми і намічати шлях до їх розв’язання. Не даром говорять: "Хто не передбачає проблем, той не керує".

У своїй практичній діяльності ви постійно зіштовхуєтеся і вирішуєте проблеми організаційно-управлінської діяльності. Зараз вам пропонується те, що ви робите на практиці при рішенні проблем, представити у виді алгоритму, тобто певної послідовності розумових дій, що приводять до вирішення господарських проблем. Ваше завдання полягає у тому, щоб визначити послідовність виконання керівником дій, представлених у бланку учасника гри.

На бланку учасника гри в гр. 3 "Індивідуальна оцінка" позначте чергу дій при вирішенні проблем, починаючи з №1 до №18. При груповій роботі те ж позначення поставте в гр.4 "Групова оцінка". Після оголошення керівникам гри еталонної послідовності дій і заповнення гр.5 "Еталон" розрахуйте і заповните гр. 6-8.

Методичні рекомендації і порядок проведення ділової гри

Викладач (керівник гри) ставить задачу на гру, пояснює вихідні умови гри і задачі учасників.

Кожен учасник гри приймає самостійне рішення по розробці АРУП виробляє власну думку на основі практичного досвіду рішення проблем. Кожна граюча команда шляхом взаємні консультації виробляє загальну думку з розробки АРУП. Один із членів граючої команди (ситуативний лідер) доповідає і відстоює думку своєї команди.

Правила гри:

· з 18 дій, позначених у бланку гравця, треба послідовно скласти алгоритм розв’язання управлінських проблем, для чого необхідн пронумерувати дії порядковими номерами, починаючи з 1 до 18;

· спочатку кожен гравець приймає рішення самостійно, без яких-небудь консультацій з іншими гравцями. На всі неясні питання відповідає тільки керівник гри. Кожен гравець закінчення роботи позначає піднятою рукою;

· потім усі гравці розбиваються на команди по 5-7 чоловік у залежності від загальної кількості граючих і у вільному обміні думками виробляють загальну колективну думку відносно АРУП. Команди між собою думками не обмінюються. Рішення задачі позначається підняттям руки;

· представник команди, доповідаючи групове рішення, має право захищати його логічними доводами;

· керівник гри фіксує час прийняття рішень як індивідуальних, так групових.

Модель гри. Керівник пояснює вихідну ситуацію і правила гри. На аудиторній дошці можна відтворити нескладний малюнок. Гравцям роздаються бланки учасника гри. Усно даються необхідні пояснення до них. Учасники гри приймають рішення за поставленою задачею індивідуально, а потім колективно по групам. Представник кожної групи доповідає прийняте рішення і його логічне обґрунтування. Керівник на підставі особистих спостережень аналізує роботу граючих, повідомляє результати, заохочує переможців.

Регламент гри. Гра проводиться в один цикл. Наближений час етапів ігор введення в гру (пояснення керівника) - 15 хв; індивідуальні рішення учасників - 30 хв; колективні рішення учасників - 30 хв; підведення підсумків оголошення результатів 15 хв.

Бланк учасника гри

№ п.п.	Найменування дій (етапів) прийняття управлінського рішення	Індивідуальна оцінка	Групова оцінка	Еталон	Індивідуальна помилка	Групова помилка	Відхилення індивідуальної помилки від групової	Час роботи
	Побудова проблеми
	Документальне оформлення задач
	Визначення можливості розв'язання проблеми
	Визначення відхилення фактичного стану системи від бажаного
	Оцінка ступеня повноти і вірогідності інформації про проблему
	Оформлення рішення
	Розробка варіантів рішення проблеми
	Визначення існування проблеми
	Оцінка новизни проблеми
	Контроль за виконанням рішення
	Вибір рішення
	Оцінка варіантів рішення
	Організація виконання рішення
	Постановка задач виконавцям
	Вибір критерія оцінки варіантів рішення
	Встановлення взаємозв'язку з іншими проблемами
	Формулювання проблеми
	Визначення причин виникнення

Кожна конкретна помилка обчислюється як різниця номерів дій (етап ухвалення управлінського рішення. Наприклад, по еталону "Вибір рішення-№ 13", думка гравця "Вибір рішення - № 9", отже, помилка дорівнює 4 одиниці (без урахування знака).

Єдиним критерієм є сума балів. Час роботи еквівалентний балам розрахунку: 1 хв 3 бали. Одна помилка в рішенні задачі дає 1 бал. У індивідуальному і колективному заліках перемагає той, хто набирає найменшу кількість балів. Наприклад, при порівнянні результатів двох гравців одержуємо, що перший затратив 15 хв і припуститися сумарної помилки 18, а другий затратив 10 хв і припуститися сумарної помилки 22. За основу розрахунку приймаємо 10 хв. Тоді перший гравець набрав 18+(15-10)*3=33 бали, а другий 22. Виграв другий. Аналогічно порівнюється групова робота. Каж, порушення правил гри штрафується двома балами.