Динаміка структури втрат робочого часу працівника на ПП «мвм-13»

№п/п	Показники	Роки
	Не відпрацьовано штатним працівником, годин	149,13	162,92	166,07	145,09
в тому числі з причин:
	неявки з дозволу адміністрації,%	8,34	9,42		5,4
	відпустки за ініціативою адміністрації,%			7,23
	неявки внаслідок переведення на скорочений робочий день (тиждень),%
	інші причини,%			0,21

 

Кількість не відпрацьованих годин з кожним роком зростає. Неявки з дозволу адміністрації відсутні на 2011 рік, а є лише відпустки з ініціативи адміністрації. Неявки з інших причин становлять 0,21 година. Також у 2012 році 5,4 % займали неявки з дозволу адміністрації.

Кадрова політика і стратегія розвитку персоналу на підприємстві

Загальна характеристика діяльності відділу кадрів ПП «МВМ-13»

Ефективне управління передбачає максимально повне використання того широкого набору ресурсів, які знаходяться в розпорядженні організації. Сьогодні вже нікому не потрібно доводити, що із усіх ресурсів головний ресурс підприємства - це люди. Персонал підприємства - найбільш складний об'єкт управління в організації, тому що люди, на відміну від предметних факторів виробництва, є „живими”, мають здатність самостійно вирішувати, критично оцінювати вимоги, які до них висуваються, діяти, мати суб’єктивні інтереси, а також бути чутливими до управлінського впливу, реакція на який невизначена [40,с.З].

Відділ кадрів підприємства, як і будь-який інший підрозділ, працює на основі положення про відділ кадрів. Він є структурним підрозділом ПП «МВМ-13» і створюється на підставі наказу директора. Відділ кадрів підпорядковується начальнику відділу кадрів[26].

Даний відділ у своїй діяльності керується Конституцією України, Кодексом законів про працю України, іншими нормативно-правовими актами в області трудового законодавства, правилами внутрішнього трудового розпорядку, розпорядженнями та наказами директора, прийнятими в рамках його компетенції.

За своїм посадовим положенням та умовами оплати праці начальник відділу кадрів прирівнюється до керівників основних адміністративних служб підприємства. Такий принцип зберігається при визначенні посадового положення та окладів і для інших працівників відділу кадрів.

Відділ кадрів комплектується спеціалістами, які мають вищу освіту в області управління персоналом й організації праці та стаж роботи за профілем не менше 2-х років. Спеціалісти із середньою спеціальною освітою приймаються на роботу до відділу кадрів у виняткових випадках при стажі роботи не менше 5 років. Структуру і штати відділу кадрів затверджує директор відповідно до нормативів чисельності спеціалістів і службовців з урахуванням обсягів роботи та особливостей виробництва[27].

В безпосередньому підпорядкуванні начальника відділу по роботі з персоналом знаходиться один працівник. Тобто всі функції щодо забезпечення здійснення ефективної системи управління персоналом розподілені між начальником підрозділу та його підлеглих, що є досить вагомих недоліком в роботі підприємства. Зрозуміло, що два, навіть і доволі компетентних, співробітника не в змозі забезпечити оптимальне виконання всіх покладених на них функцій в основному із-за причини відсутності потрібного часу. А що вже тоді говорити, коли підрозділ представлений працівниками, які не мають відповідної освіти та є зовсім некомпетентними в питаннях управління персоналом. Зрозуміло, що все це „тормозить” діяльність не лише відділу кадрів, а й всього приватного підприємства. Вище керівництво підприємства, переслідуючи мету економії витрат, не приділяє цьому питанню вагомої уваги, що і створює значні труднощі в роботі підприємства, адже люди - це той головний ресурс, той мотор, від якого залежить ефективність діяльності підприємства в цілому.

В своїй роботі відділ кадрів намагається вислідковувати наступні співвідношення, що характеризують структуру робочої сили підприємства, а саме:

· кількість промислово-виробничого персоналу на одного працівника з непромислової групи (розраховується як відношення працівників, зайнятих в процесі виробництва продукції до працівників непромислової групи):

· кількість промислово-виробничого персоналу на одного адміністративного працівника (розраховується як відношення працівників, зайнятих в процесі виробництва до адміністративного персоналу);

· доля адміністративного персоналу в загальній чисельності працюючих (розраховується як відношення адміністративного персоналу до загальної чисельності працюючих на підприємстві) [42.С.278].

Отже, динаміка вищенаведених показників за 2009-2012р.р. представлена в табл. 2.2.1.

Таблиця 2.1

Динаміка показників ПП «МВМ-13» за 2009-2012 рр.

Показник
1.Промислово-виробничий персонал на 1-го працівника не промислової групи
2.Промислово-виробничий персонал на 1-го адміністративного працівника
3.Доля адміністративного персоналу в загальній чисельності працюючих, %	24,4	22,9	19,2	18,5
4.Доля виробничо-промислового персоналу в загальній чисельності працюючих, %	73,3		78,8	79,6
5.Доля працівників не промислової групи у загальній чисельності працюючих, %	2,2	2,08	1,92	1,85

 

Отже, значну долю в загальній чисельності персонал підприємства займає промислово-виробничий персонал, доля якого у 2012р. в порівнянні з 2011р. збільшилася на 0,8%. Доля адміністративного персоналу зменшується і становить 18,5% у 2012 році, що в порівнянні з 2011 роком (19,2 %) менше на 0,7 %. Що пов’язано з постійним набором робітників і стабільним складом адміністративних працівників. Що до працівників непромислової групи, то їх відсоток в порівнянні з 2011р. скоротився на 0,07% у 2012р.

Таким чином, можна зробити висновок щодо неефективної діяльності кадрової служби ПП «МВМ-13». В першу чергу, це проявляється в недостатньому рівні організаційно-правової та соціально-психологічної культури працівників відділу кадрів, які не мають відповідної освіти, не володіють азами системи управління персоналом та тривалий час не підвищують своєї кваліфікації. По-друге, на сьогодні відділ кадрів підприємства не є ні методичним, ні інформаційним (хоча і намагається збирати та аналізувати інформацію, проте досить часто ця інформація є обмеженою), ні координуючим центром кадрової роботи. Відділ кадрів підприємства структурно відокремлений від відділу організації праці і заробітної плати, від відділів охорони праці та техніки безпеки, юридичного відділу, які виконують функції управління персоналом. По-третє, кадрова служба має низький організаційний статус, є слабкою у професійному відношенні. Тому, виходячи з наведених недоліків в роботі відділу кадрів підприємства «МВМ-13» ” є над чим замислитися і з метою реалізації стратегічної цілі підприємства (працювати прибутково) вищому керівництву необхідно вжити заходів щодо вирішення ситуації, що склалася в роботі кадрової служби підприємства.

Планування персоналу, система професійного відбору та адаптації людських ресурсів на підприємстві

Одним із початкових елементів в системі управління персоналом є забезпечення процесу планування кадрового потенціалу підприємства. Для ПП «МВМ-13» завжди важливо мати в потрібний час, в потрібному місці, у певній кількості та з відповідною кваліфікацією такий персонал, який необхідний для вирішення виробничих завдань, досягнення мети діяльності. Кадрове планування повинно створювати умови для мотивації більш високої продуктивності праці та задоволення роботою. Людей приваблюють насамперед ті місця, де створені умови для розвитку їх здібностей і гарантований високий та стабільний заробіток. Слід пам’ятати, що кадрове планування ефективне тоді коли воно інтегроване в загальний процес планування в організації.

В той же час, ефективне планування персоналу підприємства позитивно впливає на результати діяльності підприємства завдяки: оптимізації використання персоналу; удосконаленню процесу найму на роботу; організації професійного навчання; скороченню загальних витрат на робочу силу за рахунок поміркованої, послідовної і активної політики на ринку праці [43,с. 136].

Процесом планування на підприємстві «МВМ-13» займається відділ організації праці та заробітної плати, хоча це завдання не входить до складу функцій, що покладені на працівників даного відділу. Проте у зв’язку з неможливістю виконання цієї роботи працівниками відділу кадрів (нестача вільного часу та низька компетентність співробітників) ця функція була керівництвом підприємства делегована відділу організації праці та заробітної плати. Процес планування персоналу на підприємстві «МВМ-13» охоплює три етапи:

1. Оцінка наявних ресурсів («кадровий аудит», який передбачає перевірку відповідності персоналу організації її меті та цінностям).

2. Розрахунок потреби в різних категоріях працюючих на певний час.

3. Вироблення програми забезпечення потреби в персоналі.

В цілому, формування кількісного та якісного складу персоналу здійснюється за допомогою набору та відбору працівників і є невід’ємною функцією співробітника відділу кадрів ПП «ММ-13». Прийом працівників починається з детального визначення того, хто потрібний підприємству. Традиційно в основі цього процесу лежить підготовка посадової інструкції, тобто документу, по описує основні функції співробітника, який займає дане робоче місце. Як правило, посадова інструкція розробляється відділом кадрів разом з начальником відповідного відділу, де знаходяться вакантні місця: спеціалісти відділу кадрів здійснюють організацію процесу складання посадової інструкції, лінійний керівник - складає перелік вимог до конкретного робочого місця.

Проте, на підприємстві «ММ-13» усі функції стосовно складання посадових інструкцій повністю делеговані начальникам відділів, у яких існують вакантні місця.

Після того як були розроблені всі вимоги до кандидата (у формі посадової інструкції), відліт кадрів ПП «ММ-13» безпосередньо приступає до реалізації наступного етапу-залучення кандидатів, головна задача якого - створення доволі прийнятного списку кваліфікованих кандидатів з метою подальшого відбору їх для заняття вакантних місць. Головними обмеженнями на цьому етапі, на які працівники відділу кадрів звертають увагу, є бюджет, який підприємство може витратити на розміщення рекламних оголошень (оскільки ПП «МВМ-13» працює прибутково, то може собі дозволити доволі багатий бюджет для залучення кандидатів на вакантні посади, та людські ресурси, якими володіє організація для подальшого відбору кандидатів. Також для пошуку кандидатів залучаються місцеві центри зайнятості.

Для залучення кандидатів підприємство «МВМ-13» може використовувати цілий ряд методів, кожен з яких має свої переваги та недоліки.

Одним із методів є пошук всередині організації, який як правило, не потребує значних фінансових витрат, сприяє закріпленню авторитета керівництва в очах співробітників. Про те, в результаті пошуку кандидатів всередині підприємства працівники відділу кадрів нерідко зустрічаються з проблемою обмеженого вибору працівників для заміщення вільних місць.

Також доволі розповсюдженим методом залучення кандидатів на підприємстві є метод підбору майбутніх працівників за допомогою співробітників підприємства. Цей метод є оптимальним з точки зору низьких витрат на залучення необхідної робочої сили. Проте підбір персоналу за допомогою співробітників організації сприяв поширенню та розвитку на підприємстві такої кадрової проблеми як прийом на роботу «по блату». Ця проблема знайшла своє вираження та призвела до розвитку „сімейності” та „кумівства” в організації - явищ, котрі не сприяють розвитку підприємства в жодному суспільстві. Саме ця проблема істотно й позначається на сучасному розвитку підприємства, коли у керма ПП «МВМ-13», в основному, стоять керівники та спеціалісти, які мало обізнані в питаннях будівельної сфери діяльності.

Також підприємство для заміщення вакантних місць звертається до служби зайнятості, що дає можливість провести сфокусований пошук кандидатів при незначних витратах. Проте даний метод доволі рідко забезпечує широке охоплення потенційних кандидатів, оскільки в служби зайнятості звертаються, в основному, окремі категорії населення-перш за все, безробітні, жінки, що повертаються з декретної відпустки тощо.

Отже, з впевненістю, можна говорити про те, що не існує жодного оптимального методу залучення потенційних кандидатів, тому відділ кадрів повинен володіти всіма методами залучення персоналу на вакантні місця та розвивати й широко застосовувати й інші можливі методи. Більшість спеціалістів мають спільну думку стосовно того, що для успішної організації пошуку кандидатів необхідно володіти двома основними правилами:

1) завжди здійснювати пошук кандидатів всередині організації;

2) використовувати по крайній мірі два метода залучення кандидатів зі сторони.

Підбір кандидатів є основою для наступного етапу - відбору майбутніх працівників підприємства. Зміст цього етапу багато в чому залежить від традицій, культури організації, а також характеру посади, на яку приймається кандидат, проте в загальному вигляді етап відбору може бути представлений наступною схемою:

Первинний відбір

Співбесіда зі співробітниками відділу кадрів

Справки про кандидата

 

Співбесіда з начальником відділу

Випробування

Рішення про найм

Рис. 2.1.Схема процесу відбору кандидатів на заміщення вакантних місць на підприємстві

На етапі первинного відбору працівники відділу кадрів аналізують список кандидатів з точки зору їх відповідності вимогах товариства до майбутнього співробітника. Основна мета первинного відбору полягає у відсіюванні кандидатів, які не володіють мінімальних набором характеристик, котрі необхідні для заняття вакантного робочого місця. Найбільш розповсюдженим методом первинного відбору кандидатів, який широко використовують працівники відділу кадрів підприємства є аналіз анкетних даних, резюме потенційного кандидата.

Далі, на наступному етапі, начальник відділу кадрів ПП «МВМ-13» проводить індивідуальну співбесіду з відібраними, в результаті первинного відбору, кандидатами. Мета даної співбесіди полягає в оцінці ступеня відповідності кандидата портрету ідеального співробітника підприємства, його можливостей виконувати вимоги посадової інструкції, потенціалу професійного росту і розвитку, можливості адаптуватися в організації і т.д. Під час співбесіди начальник відділу кадрів надає потенційному працівнику інформацію стосовно підприємства «МВМ-13», щоб зацікавиш кандидата, та в свою чергу, уникнути прийому на роботу тих працівників, чиї сподівання зовсім розходяться з можливостями товариства

На жаль, на підприємстві «МВМ-13» не практикується етап, коли з метою кращої оцінки професійних і особистих якостей кандидата, працівники відділу кадрів звертаються за інформацією до людей та організацій, котрі знають потенційного працівника по роботі.

Якщо кандидат пройшов усі ці етапи та задовольнив усім вимогам, що пред'являлися лінійними керівниками, то з ним оформляється трудовий договір, що підтверджується наказом про прийняття на роботу.

Таких чином, найважливішим завданням керівників на наступному етапі є надання допомоги працівникові в успішній інтеграції його в організацію. Практично інтеграція (або адаптація) починається з процесу одержання працівником інформації про історію підприємства,видами діяльності, надавані послуги, структуру управління, правила внутрішнього розпорядку, пільги для співробітників, про можливості підвищення кваліфікації та кар’єрне зростання тощо. Всі ці відомості надаються працівникові фахівцями відділу кадрів. А ознайомлення з робочим місцем проводиться безпосереднім лінійним керівником. Він представляє нового працівника колегам, знайомить з виробничими функціями, дає можливість поспостерігати за роботою колег. При необхідності, призначають куратора нового працівника на перший робочий день. Важливо допомогти новому робітнику швидко адаптуватися на робочому місці та увійтирівноправним членом у свій колектив, тому що від того як швидко він це зробить буде залежати його повноцінне використання.