Психологические законы управления

Психологические законы управления

Законы психологии управления проявляются во взаимодействии в межличностных отношениях и в групповом общении, и действуют, как и любой закон, в зависимости от того, знаем мы их или не знаем, или нет. Основными законами психологии управления и управленческой деятельности в целом являются:

1. Закон неопределенности отклик а называют законом зависимости внешних воздействий от ранних психологических условий. Он основывается на двух психологических явлениях — апперент и наличии стереотипов сознания. Апперент – зависимость восприятия от прошлого опыта. Стереотипы сознания — устойчивые мнения, оценки, суждения, которые неточно и неполно отражают окружающую действительность и влияют на поведение, создавая явные или скрытые коммуникационные барьеры.

Этот закон утверждает, что разные люди в разное время могут по-разному реагировать на одинаковые воздействия. На грубость в свой адрес один человек ответит грубостью, другой — смолчит, а третий будет стараться успокоить грубияна. Влияет множество внутренних психологических факторов (настроение, эмоциональное состояние и т. д.) серьезно влияют, а порой и определяют реакции конкретного человека в конкретных ситуациях.

2.Закон неадекватности взаимного восприятия состоит в том, что человек никогда не может постичь другого человека с той полнотой, которая была бы достаточной для принятия серьезных решений относительно этого человека. Такое искажение вызывается многими причинами:

1) Человек постоянно находится в состоянии изменения. Известно, что в любой момент времени каждый человек может находиться на разных уровнях физического, физиологического, интеллектуального, социального, нравственного, эмоционального и сексуального развития.

2) Человек всегда осознанно или неосознанно защищается от попыток раскрыть его особенности и «слабые места», чтобы не стать жертвой чьих-либо манипуляций.

3) Часто человек не может дать исчерпывающую информацию о себе потому, что не в полной мере знает себя. А в некоторых случаях он, часто сам того не подозревая, старается показаться не таким, Какой есть на самом деле, а таким, каким ему хочется быть в глазах других людей. В осуществлении управленческой деятельности с учетом закона неадекватности восприятия руководители должны использовать следующие принципы подхода к людям:

а) принцип универсальной талантливости, который с управленческой точки зрения принимает форму девиза: «Нет людей бездарных, неспособных. Есть люди, занятые не своим делом»;

б) принцип развития заключается в том, что способности (как общие, так и специальные) могут развиваться;

в) принцип неисчерпаемости свидетельствует о том, что ни одна оценка, данная человеку, не может считаться окончательной.

3. Закон неадекватности самооценки. Суть этого закона состоит в том, что при попытке оценить себя человек сталкивается с теми же внутренними барьерами и ограничениями, что и при оценке других людей. Известно, что самооценка редко бывает адекватной — она либо завышена, либо занижена. Человеку свойственно в чем-то себя переоценивать и в то же самое время в чем-то недооценивать, и это накладывает отпечаток на выводы, которые он делает относительно себя.

4. Закон искажения информации. Суть этого закона заключается в том, что управленческая информация (директивы, приказы, распоряжения и т. д.) имеет тенденцию к изменению смысла в процессе движения «сверху вниз». В основе потери смысла информации лежит язык, на котором передается управленческая информация.. Установлено, что устная информация воспр. с точностью до 50 %.

Если информация неполная, люди неизбежно начинают домысливать, додумывать, дополнять то, что знают, опираясь на непроверенные факты и собственные догадки. И тогда объем информации может измениться не только в сторону уменьшения, но и в сторону увеличения.

1) Уменьшить, насколько это возможно, кол-во передаточных звеньев, участвующих в процессе распространения информации.

2) Своевременно снабжать сотрудников всей необход. Инф-цией по тем вопросам, которые они должны решать.

3) Поддерживать обратную связь с подчиненными с целью контроля за правильностью усвоения получаемых сведений.

5. Закон самосохранения состоит в том, что одним из ведущих мотивов, определяющих поведение людей, является сохранение личного статуса, состоятельности, собственного достоинства. Прямое или косвенное ущемление достоинства вызывает отрицательную реакцию.

6. Закон компенсации в общем виде означает, что человек, имеющий какие-то недостатки, сложности или проблемы в одной области жизнедеятельности, осознанно или неосознанно старается компенсировать их усиленной работой в другой области. Применительно к психологии управления это означает, что при высоком уровне стимулов к данной работе или высоких требованиях к человеку недостаток каких-либо способностей к данному виду деятельности возмещается другими способностями или навыками и умением работать. Если это происходит неосознанно, то необходимый опыт приобретается методом проб и ошибок.

Общие принципы управления

Рассмотрим некоторые из принципов, наиболее часто находящих применение в теории и практике управления.

1. Разделение труда. Разделение труда – естественное явление. Мы наблюдаем его в животном мире: чем совершеннее организм животного, тем больше у него органов, выполняющих различные функции; мы наблюдаем его в человеческих обществах: чем важнее социальное образование, тем теснее в нем связь органов с определенными функциями. Цель разделения труда – в повышении количества и качества производства при равной затрате усилий.

2. Власть – ответственность. Власть – есть право отдавать распоряжения, и сила, принуждающая им подчиняться. В начальнике различают авторитет власти на основе устава и личный авторитет, основанный на уме, знаниях, опыте, нравственной силе, заслугах и т.д. В хорошем начальнике личный авторитет является необходимым дополнением к власти, принадлежащей ему по уставу.

3. Дисциплина, по существу, означает повиновение, усердие, деятельность, манеру держать себя, внешние знаки уважения, проявляемые соответственно установленному между организацией и ее служащими соглашению. Общественное сознание убеждено, что дисциплина абсолютно необходима для хорошего хода дела, что ни одна организация не могла бы преуспевать без нее. Состояние дисциплины практически в любом социальном образовании существенно зависит от достоинства его руководителей. В этой связи нельзя не согласиться с афоризмом: «Дисциплина – это то, во что ее превращают начальники».

4. Единство распорядительства означает, что служащему может давать два приказания относительно какого-либо действия только один начальник. С момента, когда два начальника отдают свои распоряжения одному и тому же служащему или одному и тому же отделу, «недомогание» налицо.

5. Единство руководства. Можно выразить так: один руководитель и одна программа совокупных операций, преследующих одну и ту же цель.

6. Подчинение частных интересов общим. Принцип предполагает, что в организации интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов организации. Интересы семьи должны преобладать над интересами отдельных ее членов и т.д. Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм и прочие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частным. И это питает вечную борьбу.

7. Централизация есть явление естественного порядка и состоит в том, что во всяком животном или социальном организме восприятия сходятся в одном центре – в мозгу или в дирекции, и из мозга или дирекции исходят приказы, приводящие в движение все части организма (или организации). Централизация не является системой управления, хорошей или плохой сама по себе; она может быть принята или отвергнута в зависимости от тенденций у руководителей и от обстоятельств, но в большей или меньшей степени она существует всегда. Вопрос о централизации или децентрализации – вопрос меры. Дело сводится к нахождению степени централизации, наиболее благоприятной для организации.

8. Иерархия есть ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими.

9. Порядок. Общеизвестна формула материального порядка: определенное место для всякой вещи и всякая вещь на своем месте. Форма социального порядка такова же: определенное место для каждого лица и каждое лицо на своем месте.

10. Справедливость. Для того чтобы персонал организации относился к исполнению своих обязанностей ответственно, надо относиться к нему благожелательно; справедливость есть результат сочетания благожелательности с правосудием.

11. Инициатива. Создать план и обеспечить его успех – вот что может дать одно из важнейших удовлетворений человеку; в то же время это и большой стимул к деятельности.

12. Постоянство состава персонала. Служащему нужно определенное время, чтобы

освоиться с новой функцией и научиться ее успешно выполнять, если, конечно, он обладает необходимыми для этого качествами. Если подобные перемещения производятся часто, функция никогда не будет хорошо выполняться. Печальные последствия подобной неустойчивости состава особенно опасны для организации, где освоение всего дела отнимает обычно у руководителей немало времени. Текучесть состава является одновременно причиной и следствием плохого состояния дел.

13. Единение персонала. Гармония, единение персонала – большая сила организации. В стремлении ее достичь помогут многие пригодные для этого средства. Особо отметим принцип, который надо соблюдать, он называется единством распорядительства. Опасности же кроются в дурном толковании принципа «разделяй и властвуй» и злоупотреблении письменной формой общения.

14. Научная обоснованность управления. Основное содержание этого принципа заключается в требовании осуществления управленческих действий на основе всестороннего учета ресурсов соответствующих организаций и достигнутого уровня развития с применением научных методов и подходов. Научная обоснованность управления несовместима с авантюризмом, игнорированием реальных условий, накопленного опыта. Научная обоснованность управления означает не только использование науки при выработке решения, но и глубокое изучение практического опыта, всестороннее изучение имеющихся резервов.

1.Психология управления как область психологического исслед. Объект и предмет психологии управления.

Психология управления — это отрасль психологической науки, объединяющая достижения различных наук в области изучения психологических аспектов процесса управления и направленная на оптимизацию и повышение эффективности этого процесса.

В общем виде под управлением понимается элемент, функция, обеспечивающая сохранение определенной структуры, организованных систем, поддержание режима их деятельности, реализацию их программы и целей.

Субъектом управления является носитель предметно-практической деятельности, источник управленческой активности, направленной на определенный объект управления. Субъектами управления может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.

Объектом управления может быть часть объективной действительности, на которую направлено управленческое воздействие. Объектом управления также может выступать как отдельный индивид, так и социальная группа.

Важным условием эффективности управления является соответствие субъекта управления его объекту. Субъект и объект управления в совокупности взаимных связей составляют систему управления, характеризующуюся информационным обеспечением, установлением управленческих отношений и процедурой принятия и исполнения решений.

Предметом психологии управления являются психологические основания деятельности менеджера: психофизиологические особенности трудовой деятельности, психологические особенности переработки информации, механизмы восприятия человека человеком и механизмы влияния людей друг на друга, психологические особенности формирования трудового коллектива и межличностных отношений в нем, психологические особенности принятия управленческих решений и психологические факторы управленческой деятельности в целом.

Психология управления как наука и практика направлена на формирование и развитие психологической управленческой культуры руководителей, создание необходимых основ для теоретического понимания и практического применения в управлении знаний особенностей личности работника, межличностных отношений и закономерностей функционирования трудового коллектива.

 

Новая философия управления»

В сложном сочетании разных подходов и школ управления произошло оформление «новой философии управления», ее еще называют политикой постфордизма, которая характеризует современный этап развития науки управления. «Новая философия управления» имеет три составляющие.

1. Концепцию группового сотрудничества, предполагающую улучшение трудового взаимодействия, ориентацию на работу в командах, проектных и целевых группах, создание благоприятного климата в коллективе, сотрудничество с администрацией.

2. Концепцию гуманизации труда, связанную с приспособлением техники к рабочему, улучшением условий труда, обогащением процесса труда, усилением творческих элементов в его содержании.

3. Демократизацию управления, которая заключается в переходе от жестких иерархических структур к плоским, гибким структурам; в делегировании вниз части управленческих полномочий, расширении самостоятельности и ответственности исполнителей в решении проблем, возникающих на рабочих местах.

Закрепляется демократизация управления применением более гибких систем оплаты труда и участием работников в прибыли и собственности организации. Эти три составляющие необходимы в связи с тем, что организация работает в неопределенной среде и должна вырабатывать способность приспосабливаться к изменениям окружения. Она должна производить разнообразные товары небольшими партиями с использованием многоцелевого оборудования и квалифицированного труда, тогда как фордизм характеризуется массовым производством стандартизованных товаров на основе использования специального (рассчитанного на одну задачу и привязанного к одному продукту) оборудования и полуквалифицированной рабочей силы.

Делигирование полномочий

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (фактически командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

1. Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному.. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организацией.

2. Штабные полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Штабной аппарат может быть:

• Консультативным (консультирование линейного руководителя);

• Обслуживающий аппарат (маркетинг, кадровые службы, снабжение и сбыт и т.д.)

• Личный аппарат линейного руководителя (секретарь, личный помощник).

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование - средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей организации. Для эффективного осуществления делегирования необходимо понимать связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Имеются две концепции процесса, посредством которого передаются полномочия:

1.Согласно классической концепции полномочия передаются от высших к низшим уровням организации.

2.Если подчиненный не принимает полномочий от руководителя, то передачи полномочий не происходит.

Полномочия являются ограниченным правом использовать ресурсы и командовать людьми. Внутри организации эти пределы обычно определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями. Пределы полномочий расширяются в направлении более высоких уровней управления организацией. Большая часть полномочий руководителя определяется традициями, нравами, культурными стереотипами и обычаями общества, в котором организация функционирует. Люди подчиняются приказаниям начальника частично из - за того, что это социально приемлемое поведение. Эти факторы, с одной стороны, ограничивают полномочия, а с другой стороны - поддерживают их. Ограничения, налагаемые на полномочия, часто нарушаются на практике. Чтобы лучше это понять надо рассмотреть разницу между полномочиями и властью.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсыорганизации. В отличие от этого властьпредставляет собой реальную способность действоватьили возможность влиять на ситуацию.

Существует пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия:

1. Заблуждение - "Я сделаю лучше". Руководитель в данном случае приходит к выводу, что эту работу он сделает лучше, чем его подчиненный, и стремится заменить подчиненных, не выполняя четко своих функций.

2. Отсутствие способности руководить. Такие руководители, как правило, решают лишь сиюминутные, текущие задачи и практически не занимаются перспективными проблемами, от решения которых, в сущности, и зависит эффективность работы менеджера.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Отсутствие доверия к подчиненным создает адекватное отношение с их стороны, что приводит к потере инициативы и предприимчивости, сотрудники постоянно в своей работе будут ориентироваться на

действия своего руководителя. Социально-экономические последствия такого стиля работы предугадать не составляет трудности.

4. Боязнь риска. Подчиненные, выполняя задание руководителя, не будут чувствовать ответственности за те проблемы, которые возникают в их деятельности, зная, что за это не придется отвечать.

5. Отсутствие выборочного контроля, необходимого для предупреждения руководителя о возможной опасности. Для делегирования полномочий руководитель должен разработать механизм контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Получение такой информации позволяет направить деятельность на выполнение конкретной цели.

Вместе с тем не надо строить иллюзий, что подчиненные стремятся к повышению ответственности, к расширению ее границ. Наоборот, в большинстве случаев они избегают ответственности и даже выдвигают контрмеры для ее ограничения. Таких принципов несколько:

1. Подчиненный считает, что лучше спросить руководителя, чем самому решать проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки, так как большая ответственность увеличивает возможность допущения ошибки.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. Объем работы подчиненного достаточен и большего сделать он не может.

5. Подчиненный недостаточно квалифицирован и у него нет уверенности, что он сможет выполнить порученную работу.

6. Подчиненному не предлагают дополнительных стимулов в связи с повышением ответственности.

Стили лидерства

Выделяют три типа лидеров:

* вожак,

* лидер (в узком смысле слова) и

* ситуативный лидер.

Вожак — самый авторитетный член группы, обладающий даром внушения и убеждения. На других членов группы он влияет словом, жестом, взглядом. Р. Стогдилл описал перечень качеств лидера — вожака:

1) физические качества — активный, энергичный, здоровый, сильный;

2) личностные качества — приспособляемость, уверенность в себе, авторитетность, стремление к успеху;

3) интеллектуальные качества — ум, умение принять нужное решение, интуиция, творческое начало;

4) способности — контактность, легкость в общении, тактичность, дипломатичность.

Лидер гораздо менее авторитетен, чем вожак. Наряду с внушением и убеждением ему часто приходится побуждать к действию личным примером. Как правило, его влияние распространяется только на часть членов группы.

Ситуативный лидер обладает личностными качествами, имеющими значение только в какой-то вполне конкретной ситуации: торжественное событие в коллективе, спортивное мероприятие, турпоход и т. д.

По критерию отнесенности к основной деятельности группы лидер может быть

* конструктивным и

* деструктивным.

Конструктивный лидер направляет свои усилия на выполнение поставленной перед группой задачи. Деструктивный лидер либо ориентируется на собственные цели, которые идут вразрез с групповыми, либо серьезно заблуждается, считая, что к успеху приведет только тот путь, который предлагает только он. Этот путь определяется эмоциями, а не трезвым расчетом, но именно за счет эмоций, которые заражают некоторых членов группы, она может пойти за деструктивным лидером. Такие лидеры часто провоцируют возбужденную толпу на разрушительные действия, о которых люди впоследствии сожалеют.

 

Основные стадии управления.

Стадии процесса управления. Процедурное видение менеджмента как процесса связано с тем, что действия по поводу принятия и реализации управленческих решений не являются предметом произвольного выбора. Они составляют вполне законченный и четко структурированный процесс. Отдельные стадии (фазы) этого процесса обнаруживают между собой причинно-следственную зависимость и вместе составляют комплексный, постоянно повторяющийся цикл управления (менеджмента), в котором существуют как прямые, так и обратные связи. Последовательность стадий управления, описанная на рис., представляет собой некую нормативную (как должно было бы быть) структуру процесса управления.

Эта структура указывает лишь на то, что отдельные фазы процесса управления не всегда выстраиваются в линейную последовательность. Они могут протекать в циклическом порядке. На это указывают и результаты эмпирических исследований. Так, с одной стороны, стадии, связанные с целеполаганием, предшествуют анализу управленческих проблем и вместе с этим планированию. С другой стороны, цели управленческих воздействий часто конкретизируются лишь на стадии планирования и в схеме процесса управления тогда возникает соответствующая обратная связь. Некоторые стадии процесса управления могут «пропускаться», например применительно к рутинным задачам менеджмента. Кроме того, для своевременного устранения отклонений от нормального хода управленческого процесса некоторые его стадии могут выполняться досрочно. На рис. отображена как бы макроструктура всего процесса управления на предприятии. В то же время в принципе ту же структуру (микроструктуру) могут иметь и операции, составляющие каждую отдельную стадию рассматриваемого процесса управления. Это означает, что они представимы как совокупность (цикл) соответствующих «подстадий», отношения между которыми подчинятся тому же, что и на рис, принципу.

 

Сущность лидерства.

Лидерство – это естественный социально-психологический процесс, протекающий в любой группе. Лидерство является психологическим феноменом и порождается системой неформальных отношений. Роль лидера возникает, как правило, стихийно, «снизу». Лидер имеет ограниченные возможности для санкций; как правило, эти санкции носят неформальный характер, право на их применение официально не зафиксировано. В то же время он не несет и ответственности за деятельность группы.

В отличие от лидерства, руководство – социальный феномен, возникающий в системе формальных отношений. Роль руководителя возникает не стихийно, а определяется заранее «сверху», вышестоящим руководством, оговаривается круг функций руководителя.

Руководитель получает соответствующие властные полномочия, имеет официальное право на применение санкций и управленческих воздействий (как негативных, так и позитивных). Соответственно он несет ответственность за деятельность

группы

Лидерство и руководство рассматриваются в социальной психологии как групповые процессы, связанные с социальной властью в группе.

В общих теориях лидерства под лидером и руководителем понимается человек, оказывающий ведущее влияние на группу: лидер – в системе неформальных отношений, руководитель – в системе формальных отношений.

В социально-психологическом смысле лидерство и руководство – это механизмы групповой интеграции, объединяющие действия группы вокруг индивида, выполняющего функцию лидера или руководителя.

Феномены лидерства и руководства близки по своей психологической сущности, но они не совпадают полностью,

поскольку руководитель чаще всего ориентируется на задачу совместной деятельности, а лидер – на групповые интересы.

Выделяют два аспекта власти – формальный и психологический – в зависимости от ориентации и лидеров и руководителей. Формальный, или инструментальный, аспект власти связан с правовыми полномочиями руководителя, апсихологический определяется личностными возможностями руководителя воздействовать на членов группы.

Различия между лидером и руководителем:

1) лидер регулирует межличностные отношения, а руководитель – формальные.

Лидер связан только с внутригрупповыми отношениями, руководитель же обязан обеспечить определенный уровень отношений своей группы в микроструктуре организации;

2) лидер является представителем своей группы, ее членом. Он выступает как элемент микросреды, в то время как руководитель входит в макросреду, представляя группу на более высоком уровне социальных отношений;

3) лидерство является стихийным процессом в отличие от руководства.

Руководство выступает как явление более стабильное, нежели лидерство;

4) руководитель в процессе влияния на подчиненных имеет значительно больше санкций, чем лидер.

Он может использовать формальные и не формальные санкции. Лидер имеет возможности использовать только неформальные санкции;

5) различие между лидером и руководителем связано с процессом принятия решений.

Для их реализации руководитель использует большой объем информации, как внешней, так и внутренней.

Лидер владеет только той информацией, которая существует в рамках данной группы.

Принятие решений лидером осуществляется непосредственно, а руководителем – опосредованно.

Сфера деятельности руководителя шире, поскольку у лидера она ограничивается рамками данной группы.

Лидер всегда авторитетен, в противном случае он не будет лидером.

Руководитель же может обладать авторитетом, а может и не иметь его совсем.

Лидера характеризует:

Ø способность воспринимать общие нужды и проблемы коллектива и принимать на себя определенную долю в решении этих проблем;

Ø способность быть организатором совместной деятельности: он формулирует задачу, волнующую большинство членов коллектива, планирует совместную работу с учетом интересов и возможностей каждого члена коллектива;

Ø чуткость и проницательность, доверие к людям, он – выразитель общих для коллектива позиций его членов.

 

Теории лидерства.

Лидерство - это способность оказывать влияние как на отдельную личность, так и на группу, направляя усилия всех на достижение целей организации. 8 главных теорий лидерства:

Теории «великого человека»

Теории «великого человека» предполагают, что способность к лидерству является врожденной — что великими лидерами рождаются, а не становятся. Эти теории часто изображают великих лидеров как нечто героические и мифические, предназначение которых стать вождями, когда в этом возникнет необходимость.

Теории «характерных черт»

В некотором роде похожи на теории «великого человека». Теории черт предполагают, что люди наследуют определенные качества и черты, которые делают их более подходящими для лидерства. Теории черт часто определяет особенности личности или поведенческие характеристики, общие для руководителей. Но если специфические черты — главные особенности лидеров, как объяснить тот факт, что некоторые люди, которые обладают этими качествами, не всегда являются лидерами? Этот вопрос — главная трудность в объяснении проблемы лидерства через эту теорию.

Теории «обстоятельств»

Эти теории сосредотачивают свое внимание конкретных ситуациях, и контексте в котором они происходят, это позволяет определить, какой стиль руководства лучше всего подходит для каждой конкретной ситуации. Согласно этой теории, нет универсального стиля поведения для лидера, который бы одинаково хорошо работал во всех ситуациях. Успех зависит от целого ряда факторов, включая стиль руководителя, особенностей последователей, а также различные аспекты ситуаций.

Ситуационные теории

Лидер-функция ситуации. Ситуационная теория рассматривает лидерство как характерную черту ситуации, а не конкретного типа личности. В ее основе лежит привлекательная идея, что различные обстоятельства требуют различных форм лидерства.

Бихевиористские теории

Бихевиористские теории лидерства основаны на убеждении, что великими лидерами, не рождаются, а становятся. Уходя своими корнями

в бихевиоризм, в этой теории лидерства основное внимание уделяется действиям лидеров, а не их психическим качествам или внутренним состояниям. Согласно этой теории, люди могут учиться и становиться лидерами через обучение и наблюдение.

Теории силы и влияния

Эта теория концентрирует основное внимание на сетях власти и влиянии, которые создает лидер. В основе этой теории лежит предположение, что все дороги ведут к лидеру, и отрицается значение последователей и силы культуры организации.

Трансформационные теории

В то время как модели трансакционного лидерства базируются на внешних, неглубинных мотивациях при отношениях обмена, в основе трансформационного лидерства лежит внутренняя мотивация. Таким образом, здесь акцент делается не на лести и преданности последователей, а на их действительной приверженности идеям лидера. В связи с этим лидер трансформационного типа является активным и творческим человеком, умеющим думать широко и образно.

Понятие "лидер" приобретает значение лишь вместе с понятием "цель". Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые бы способствовали решению конкретных задач в рамках единой цели. Лидер - это элемент упорядочивания системы людей. Это такой человек, который по отношению к группе может рассматриваться как ее зеркало. Лидером может быть только тот, кто несет на себе черты, приветствуемые и ожидаемые именно в данной группе. Вот почему пересаживание" лидера в другую группу или назначение его сверху в качестве руководителя малоэффективно.

Общее лидерство в группе складывается из следующих компонентов: эмоционального, делового, информационного. "Сердце группы" - эмоциональный лидер, к которому каждый член группы может обратиться за сочувствием, "поплакаться в жилетку". "Руки группы" - деловой лидер, с ним хорошо работается, он может организовать дело, наладить нужные деловые взаимосвязи, обеспечить успех предприятия. "Мозг группы" - информационный лидер, к нему все обращаются с вопросами, потому что он эрудит, все знает, может объяснить и помочь найти нужную информацию. Наилучшим будет универсальный лидер, сочетающий все три компонента, но такой лидер встречается редко.

Стили лидерства.

Классификации лидерства разнообразны.

В зависимости от преобладающих функций выделяют следующие виды лидеров:

1. Лидер-организатор. Нужды коллектива он воспринимает как свои собственные и активно действует. Этот лидер оптимистичен и уверен, что большинство проблем вполне разрешимо.

2. Лидер-творец. Способность видеть новое, браться за решение проблем, которые могут показаться неразрешимыми и даже опасными. Не командует, а лишь приглашает к обсуждению.

3. Лидер-борец. Волевой, уверенный в своих силах человек. Первым идет навстречу опасности или неизвестности, без колебания вступает в борьбу. Готов отстаивать то, во что верит, и не склонен к уступкам. Однако такому лидеру порой не хватает времени, чтобы обдумать все свои действия и все предусмотреть.

4. Лидер-дипломат. Он опирается на превосходное знание ситуации и ее скрытых деталей, в курсе сплетен и пересудов и поэтому хорошо знает, на кого и как можно повлиять. Предпочитает доверительные встречи в кругу единомышленников.

5. Лидер-утешитель. К нему тянутся потому, что он готов поддержать в трудную минуту. Уважает людей, относится к ним доброжелательно.

Основные стили руководства

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижениюцелей организации.

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:.

Авторитарный стиль основан на позиции руководителя«сверху», субъект-объектном общении, подчиненный воспринимается как исполнитель. Контроль жесткий.

Либерально-попустительский стиль фактически исключает управление как таковое, руководитель отстраняется от руководства, и подчиненные оказываются предоставлены сами себе. Контроль слабый или отсутствует.

Демократический стил ь управления предполагает взаимодействие между подчиненными и руководителем на основе сотрудничества, позиция руководителя «на равных», подчиненный воспринимается как личность, а не только как исполнитель, решения принимаются коллегиально, подчиненным предоставляется

определенная свобода выбора в рамках своей компетенции, но контроль присутствует.

А.Л. Журавлев [Журавлев, 1979] предложил модель стиля руко­

водства с точки зрения его целостности. Он выделил три компо­

нента стиля руководства: «Д» – директивность, «К» – коллегиаль­

ность, «П» – пассивное невмешательство с тенденцией к попусти­

тельству. Определение стиля означает измерение степени выра­

женности его компонентов.

 

 

Психологические законы управления