Методы управления персоналом

Порядок отбора персонала для замещения вакантной должности

подготавливается объявление о проведении конкурса, которое размещается на досках объявлений Общества и предприятий (информация о вакансиях направляется на все предприятия);

сведения о вакансиях могут направляться в службы занятости, кадровые агентства, специализированные учебные заведения, могут размещаться на рекрутинговых Интернет-сайтах;

объявление о вакансиях размещают, при необходимости, которую определяет председатель конкурсной комиссии, в средствах массовой информации

в указанные в объявление сроки, проводится сбор заявлений от кандидатов.

на втором этапе членами конкурсной комиссии производится отбор кандидатов по объективным данным (образование, опыт и место работы и т.д.)

в случае установления в ходе ознакомления с заявлениями обстоятельств, препятствующих поступлению претендента на вакантную должность, он не допускается к участию в следующих этапах конкурса. Об этом конкурсант информируется секретарем комиссии в трехдневный срок после окончания 2 этапа конкурса с указанием причин.

несвоевременное или неполное заполнение формы заявления является основанием для отказа в приеме претендента для участия в конкурсе.

профессиональное тестирование проводится следующим образом:

члены комиссии готовят вопросы;

секретарь комиссии собирает вопросы от членов комиссии, согласовывает их с председателем комиссии и подготавливает окончательный вариант тестовых вопросов;

тестовые вопросы запечатываются секретарем комиссии в конверт и хранятся в сейфе у председателя комиссии до начала третьего этапа конкурса;

конверт с вопросами вскрывается непосредственно перед участниками конкурса.

ответы на вопросы проверяются членами комиссии, с возможностью привлечения специалистов из профильной дирекции (структурного подразделения) по решению председателя комиссии.

результаты профессионального тестирования оформляются протоколом.

наряду с профессиональным тестированием осуществляется психологическая оценка кандидатов. Цель оценки - оценить психологический ресурс кандидата к выполнению предполагаемых профессиональных функций. Психологическая оценка осуществляется исключительно в профессиональном аспекте с соблюдением норм конфиденциальности. Задачи психологического этапа конкурса - определить:

уровень сформированности ключевых компетенций;

уровень развития ключевых способностей (мышления, внимания, памяти, восприятия);

особенности мотивационной сферы;

собеседование с членами конкурсной комиссии.

окончательный отбор претендента на вакантную должность осуществляется в результате собеседования с членами конкурсной комиссии. При собеседовании оценивается возможность кандидата выполнять в полном объеме работу по вакантной должности.

 

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Мотивация результатов труда и поведения персонала Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала

Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале Получение и анализ маркетинговой (в области персонала) информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале. Отбор персонала, его деловая оценка Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Управление конфликтами. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участие персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем: групповая организация и социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование рабочего времени Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0 - 1,2 % общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

- выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

- широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

- делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

- интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной «школы» управления персоналом. Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

-

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач компании, и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам. Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? Какие специальности потребуются? Сколько человек? Какие подразделения? На этом этапе необходимо сопоставить потребности компании и имеющиеся человеческие ресурсы. Нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в настоящий момент? Какие должностные позиции являются ключевыми для достижения поставленных стратегических целей? Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос «сколько», основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства, маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозе изменения количествен­ных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информа­ция о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос «кого». Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленче­ском персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала определять рациональные опера­тивные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей.

Потребность и готовность компании к введению систематического кадрового планирования возрастает по мере увеличения размеров организации, масштабов и сложности деятельности. Происходят изменения содержания труда, технологий и самих орудий труда. Эти изменения выдвигают на первый план все новые требования к работникам, которые необходимо учитывать при отборе. Кадровое планирование должно в идеале дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой и определением связанных с этим издержек. При этом ошибки в планировании кадрового состава часто приводят к значительным потерям для организации.

 

Стиль руководства

Стиль руководства - это обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации.

Рассмотрим последовательно каждый из четырех стилей - «приказание», «торговля», «участие», «делегирование».

1. Стиль «приказание» (или лидерский стиль) ориентирован на выполнение поставленных задач. В этом случае руководитель-лидер на первое место выводит постановку целей для подчиненных: указывает им, что делать, как делать, где и каким образом. Он детально расписывает задание и осуществляет строгий и достаточно всеобъемлющий контроль за его выполнением. Данный стиль считается наиболее эффективным при низкой зрелости подчиненных, которая характеризуется тем, что подчиненные не знают в точности, как выполнять порученное задание, и не имеют устойчивой установки на выполнение этого задания. Например, бригадир руководит бригадой грузчиков, которые не знают, куда перемещать груз, и им все равно, куда и как складывать переносимые предметы (т.е. возможны неправильная транспортировка и поломки при отсутствии должного контроля). Основной интерес работников - получение вознаграждения независимо от качества работы.

2. Стиль «торговля» характеризуется ориентацией руководителя прежде всего на отношения с подчиненными, сущность которых состоит в достижении договоренностей относительно размеров и сроков предоставления вознаграждений. Именно эти вопросы являются центральными при данном типе руководства. Подобный стиль уместен при умеренной зрелости подчиненных, когда работники не способны в полной мере выполнить задание самостоятельно, но заинтересованы в конечном результате и готовы взять ответственность на себя, но их ответственность и энтузиазм нуждаются в подкреплении. Например, руководитель отдела знает, что его подчиненные будут стремиться выполнить задание и обучаться в ходе работы, если им будет предоставлено необходимое, всех устраивающее вознаграждение за выполненную работу. При этом руководитель в меньшей степени, чем при стиле «приказание», должен контролировать ход и качество выполнения работ, обращая основное внимание на соглашение с подчиненными относительно размеров и сроков вознаграждения.

3. Стиль «участие» характеризуется тем, что лидер (начальник), как и при стиле «торговля», ориентируется, прежде всего, не на задачу, а на отношения между ним и подчиненными. В данном случае он предоставляет им возможность принимать участие в решении некоторых общих проблем и планировании деятельности организации в целом. Подобные действия руководителя являются мощным стимулом повышения эффективности деятельности, создают чувство причастности к деятельности всей организации, а также чувство уверенности в своих силах, знаниях и навыках. Такие отношения между руководителем и подчиненными возможны лишь при достижении коллективом подчиненных уровня зрелости МЗ (умеренная зрелость, близкая к высокой), для которой характерно то, что подчиненные способны выполнять на достаточно высоком уровне задания руководителя, но могут потерять уверенность в себе и энтузиазм. Поэтому руководитель высушивает и активно поддерживает подчиненных в их усилиях максимально использовать свои навыки и способности. Лидер и подчиненные совместно участвуют в принятии важных для группы решений.

4. Стиль «делегирование» отличается от других стилей руководства тем, что руководитель обращает существенно меньше внимания на отношения с подчиненными. Наибольшее значение он придает постоянному творческому отношению к выполнению поставленных задач, проблемам новаций и совершенствованию производственного процесса. Осуществление стиля «делегирование» возможно лишь при высокой степени зрелости подчиненных, т.е. при условии, что подчиненные - высококвалифицированные, творческие работники, способные самостоятельно решать сложные производственные задачи в рамках данной организации. В этом случае работники в достаточной степени мотивированы и заинтересованы в выполнении поставленных перед ними задач. Они рассматривают руководителя как коллегу, который обладает большими, чем у них, знаниями, навыками и интуицией. Такой стиль управления характерен для высокоэффективных научных коллективов.

Выбор стиля руководства в организации необходимо соотнести с выбором основ власти. Это позволяет максимизировать успех в деле управления людьми и производственным процессом.

В целом о подходе к власти как типу межличностных отношений можно сказать, что такой подход является единственно возможным в подчиненных случае четкого выделения связи руководитель - подчиненный и решения проблемы стимулирования работников, ориентации руководителей на учет личных качеств и способностей подчиненных и т.д.

Однако данный подход может быть неэффективен, в частности, при решении проблем перераспределения власти в организации (например, в случае потери власти руководителем); воздействия на организацию (или организации) со стороны неформальных коалиций руководителей организации, обладающих большими властными ресурсами, так как имеет место суммирование власти, ее накопление в неформальных группах организации.

 

Федеральное Собрание Российской Федерации в системе государственного управления

Федеральное Собрание состоит из двух палат - Совета Федерации (верхняя палата) и Государственной Думы (нижняя палата). Совет Федерации призван обеспечивать интересы субъектов Российской Федерации и их представительство, причем не национально-территориальное, а региональное. Государственная Дума представляет интересы народа России в целом.

Совет Федерации не избирается, а формируется. По должности в него входят два представителя от каждого субъекта федерации: глава представительного и глава исполнительного органов власти. Срок полномочий Совета Федерации не ограничивается, но его обновление происходит по принципу ротации: по мере переизбрания должностных лиц, представляющих субъекты федерации. В Государственной Думе представлены одновременно общенациональные и партийно-политические интересы. Этому способствует избирательная система, сочетающая пропорциональные и мажоритарные выборы. Состав 450 депутатов нижней палаты, избираемой гражданами на четыре года, наполовину избирается по партийным спискам в общефедеральных избирательных округах (225депутатов) и персонально из нескольких кандидатур по одноман-датным округам (225 депутатов). Все депутаты работают на профессиональной основе, т.е. на время своих полномочий покидают прежние рабочие места.

Депутатом Государственной Думы является избранный народом гражданин России, а Совета Федерации - представитель субъекта федерации. Они уполномочены осуществлять законодательную власть и иные полномочия, предусмотренные Конституцией РФ и Федеральным законодательством, в соответствующей палате Федерального Собрания - парламенте Российской Федерации. Статус депутатов палат российского парламента установлен на основе положений Конституции РФ федеральным законом “О статусе депутата Государственной Думы и депутата Совета Федерации Федерального Собрания Российской Федерации” в редакции от 5 июля 1999 г.

Каждая из палат образует из числа депутатов комитеты и комиссии, специализирующиеся на определенных сферах законодательного регулирования. В них ведется основная законотворческая и иная текущая работа, связанная с осуществлением парламентских полномочий по вопросам, относящимся к ведению палат. Конституция РФ закрепляет за каждой из палат перечень вопросов, которые решаются ими самостоятельно.

К ведению Совета Федерации относятся: одобрение или отклонение принятых Государственной Думой законов; утверждение изменения границ между субъектами РФ; утверждение указов Президента РФ о введении военного или чрезвычайного положения; решение вопроса о возможности использования Вооруженных Сил РФ за пределами ее территории; назначение выборов Президента РФ и отрешение его от должности; назначение на должности судей Конституционного, Верховного и Высшего Арбитражного судов РФ; назначение на должности и освобождение от должностей Генерального прокурора РФ, заместителя Председателя Счетной палаты РФ и половины состава ее аудиторов.

Основное предназначение Государственной Думы - принятие федеральных законов. Кроме этого к ее ведению относятся: дача согласия Президенту РФ на назначение Председателя Правительства РФ; решение вопроса о доверии Правительству РФ; назначение на должности и освобождение от должностей Председателя Центрального банка РФ, Председателя Счетной палаты РФ и половины ее аудиторов, Уполномоченного по правам человека в РФ; объявление амнистии; выдвижение обвинения против Президента РФ для отрешения его от должности.

Для предварительной подготовки организационных решений и выполнения координационных функций по вопросам деятельности палаты создается Совет Государственной Думы. В него входят Председатель Думы, руководители фракций и групп; с правом совещательного голоса участвуют заместители Председателя Думы и председатели комитетов и комиссий; вправе присутствовать и депутаты.

Внутри Думы действуют также и самостоятельно организующиеся депутатские объединения: фракции и группы. По Регламенту Государственной Думы фракцией считается сформированное на основе избирательного объединения, получившего парламентское представительство по общефедеральному избирательному округу объединение депутатов, и избранных по одномандатным округам членов данной партии либо данного избирательного объединения. Фракции являются неотъемлемой частью парламентской практики и оказывают на деятельность Думы огромное влияние. В рамках парламента межпартийная борьба и сотрудничество фракций до известной степени отражают политическое соотношение ведущих общественных сил государства. Фракции составляют основу парламентской деятельности партий и являются инструментом в политической борьбе за государственную власть. Функции их носят политический характер и заключаются в подготовке мероприятий, необходимых для проведения политических установок партий посредством осуществления законодательного механизма. С помощью фракций парламентский институт представительства выполняет свою важнейшую функцию - посредничество между различными политическими силами с целью нахождения общественного консенсуса. Депутаты, не вошедшие во фракции, вправе объединиться в депутатскую группу. Фракции и депутатские группы пользуются равными правами.

Каждая из палат принимает свой регламент и решает вопросы внутреннего распорядка. Для организационного руководства палатами из среды их депутатов на пленарных заседаниях избираются председатели (Государственной Думы и Совета Федерации), их заместители. Заседания палат проводятся раздельно, исключения делаются только в случаях, когда они должны собираться совместно для заслушивания посланий Президента РФ, посланий Конституционного Суда РФ, выступлений руководителей иностранных государств.

Для обеспечения профессиональной деятельности палат парламента большое значение имеют аппараты Государственной Думы и Совета Федерации. Их сотрудники оказывают научно-аналитическую, организационную и техническую помощь в работе парламенту в целом, его палатам, комитетам (комиссиям), фракциям, депутатам. По структуре аппараты обеих палат парламента в общих чертах схожи. Они состоят из аппаратов секретариатов председателей Государственной Думы и Совета Федерации, аппаратов секретариатов их заместителей, аппаратов комитетов и комиссий, а также отдельных структурных подразделений аппаратов палат (таких, например, как пресс-службы, правовые, аналитические и другие управления, отделы и т.п.). Деятельность депутатов обеспечивается также небольшим аппаратом штатных помощников по Государственной Думе или Совету Федерации и помощниками по округу избрания, помимо них могут привлекаться и помощники на общественных началах. Работу фракций и депутатских групп Государственной Думы тоже обеспечивают аппараты. Должностная структура и штатная численность аппаратов палат парламента определяются постановлениями соответственно палаты, комитета (комиссии), фракции, решением депутата.

Парламентские госслужащие имеют высокую квалификацию различных профилей: в основном высшее юридическое, политологическое, экономическое, историческое, социологическое, филологическое и другие виды профессионального образования, в том числе и по специальности государственного и муниципального управления.

Поскольку палаты Федерального Собрания работают раздельно, то и структура аппаратов обеих палат не имеет организационного соподчинения.

Однако общие виды правового, информационно-справочного, документационного и организационного обеспечения парламента осуществляются общепарламентскими вспомогательными учреждениями. К ним относятся: приемная Федерального Собрания, парламентская библиотека, парламентский центр, издательство и др.

Конституционный роспуск Государственной Думы возможен по указу Президента РФ только в случаях, если она трижды отклонила представленные главой государства кандидатуры на должность Председателя Правительства РФ или выразила недоверие Правительству РФ повторно в течение трех месяцев. Однако по последнему основанию Госдума не может быть распущена в течение года после ее избрания, как и с момента выдвижения ею обвинения против Президента РФ до принятия соответствующего решения Советом Федерации, она также не может распускаться в период действия на всей территории страны военного или чрезвычайного положения либо в течение шести месяцев до окончания срока полномочий Президента РФ. Совет Федерации не может быть распущен ни по какому поводу никаким государственным органом.

 

 

Виды экономических кризисов

В зависимости от характера экономических спадов, охвата ими различных сфер или отраслей народного хозяйства различают следующие виды экономических кризисов:

1. Циклические кризисы – это периодически повторяющиеся спады общественного производства, вызывающие парализацию деловой активности во всех сферах народного хозяйства и дающие начало новому циклу хозяйственной деятельности.

2. Промежуточные кризисы – это спорадически возникающие спады общественного производства, которые на время прерывают стадии оживления и подъема национальной экономики. Они не дают начало новому циклу, носят локальный характер, непродолжительны.

3. Структурные кризисы связаны с постепенным и длительным нарастанием межотраслевых диспропорций в общественном производстве и характеризуются несоответствием сложившейся структуры общественного производства изменившимся условиям эффективного использования ресурсов. Они вызывают долговременные потрясения и требуют для своего разрешения длительного периода адаптации к новым условиям (энергетический кризис 70-х гг. XX в. повысил цены в 4-5 раз и вынудил перейти к энергосберегающим технологиям).

4. Частичные кризисы сопряжены с падением экономической активности в рамках крупных сфер деятельности. Речь идет о денежном обращении и кредитах, банковской системе, фондовом и валютном рынках (мировой валютный кризис 70-х гг. XX в. и переход к системе плавающих курсов).

5. Отраслевые кризисы характеризуются спадами производства и свертыванием деятельности в одной из отраслей (напр., в угольной, сталелитейной, текстильной промышленности).

6. Сезонные кризисы обусловлены воздействием природно-климатических факторов, которые нарушают принятый ритм хозяйственной деятельности (поздняя весна для сельского хозяйства и коммунального, нехватка топлива).

7. Мировые кризисы определяются охватом как отдельных отраслей в мировом масштабе, так и всего мирового хозяйства.

 

 

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом (МУП) - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия. Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово-предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ).

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и указаний, действующих в организации. В актах организационно-методического инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается богатейший опыт, которым обладают работники аппарата управления. К актам организационно-методического инструктирования относятся: должностные инструкции, устанавливающие права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение; методические инструкции, которые определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях обеспечения соблюдения, исполнения и применения действующего законодательства и других нормативных актов, а также придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. Приказ - это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение - это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации. Важнейшим экономическим методом управления персоналом является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления.

С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному кругу показателей. Например, мастер учатка ежедневно получает сменно-суточное задание от администрации цеха и организует работу коллектива, используя методы управления персоналом. При этом мощным рычагом выступают цены на выпускаемую продукцию, которые влияют на размеры прибыли организации. Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении. Огромное значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В условиях рыночной системы хозяйствования и сложного взаимодействия системы цен, прибылей и убытков, спроса и предложения усиливается роль экономических методов управления. Они становятся важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации, которая выступает на рынке равным партнером других организаций в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов организации с учетом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.

Для достижения поставленных целей необходимо четко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы управления основаны на использовании социального механизма управления (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.). Специфика Этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе управления персоналом. Социально-психологические методы базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом их воздействия являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником -получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи.