Типология конкурентных стратегий по Портеру

 

В рамках классического подхода, разработанного М.Портером, выбираются следующие конкурентные стратегии:стратегия лидерства за счет экономии на издержках, стратегия дифференциации, стратегия специализации (фокусирования).

Применение стратегии лидерства за счет экономии на издержках предполагает контроль постоянных расходов в коммерческой организации, оценку эффективности инвестиций в массовое производство товаров, обеспечение невысоких сбытовых и рекламных издержек.

Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках отражены в таблице 20.2.

В процессе формирования и реализации этой стратегии должны быть достигнуты более низкие по сравнению с конкурентами издержки производства.

 

Таблица 20.2

Особенности стратегии лидерства за счет экономии на издержках

Достоинства стратегии

Недостатки стратегии

Фирма способна противостоять прямым конкурентам даже в случае ценовой войны и получать прибыль при ценах, минимально допустимых для конкурентов. Сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже приемлемого для наиболее сильного конкурентного уровня. Низкие издержки обеспечивают защиту против сильных поставщиков, так как дают фирме большую гибкость в случае повышения цен на сырье и материалы. Низкие издержки создают барьер входа для новых конкурентов.

Технологические изменения могут обесценить предыдущий опыт и инвестиции, являющиеся базой лидерства по издержкам. Преувеличенное внимание к издержкам лишает компанию способности оперативно вносить изменения в методы торговли. Инфляция издержек (рост цен на ресурсы),снижающая способность фирмы поддерживать преимущество в ценах. Фирмы, вновь пришедшие на рынок, могут обладать более совершенными, а значит и более эффективными технологиями.

 

Следующий тип конкурентных стратегий по Портеру - стратегия дифференциации. Целью применения стратегии дифференциации является формирование отличительных свойств товаров, услуг, которые важны для покупателя, и которые отличают коммерческую организацию от ее конкурентов. То есть, применяя стратегию дифференциации товаров и услуг, фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она, благодаря отличительным особенностям своего товарного портфеля, обладает значительной рыночной силой. Дифференциация товаров и услуг может принимать различные формы (имидж марки, технологическое совершенство, внешний вид, послепродажный сервис), и предполагает, прежде всего, четкую организацию маркетинга, координацию взаимодействий НИОКР, производства и маркетинга (см. табл. 20.3). Поэтому конкуренты, стремящиеся получить преимущества по затратам, одновременно вынуждены поддерживать своеобразие (отличительные черты) своей продукции, услуг. А компании, реализующие стратегии дифференциации в свою очередь должны контролировать уровень издержек.

 

 

Таблица 20.3

Особенности стратегии дифференциации

Достоинства стратегии

Недостатки стратегии

По отношению к конкурентам дифференциация снижает степень взаимозаменяемости товара, усиливает приверженность покупателей к марке, снижает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность продаж Приверженность клиентов затрудняет приход на рынок новых конкурентов и ослабляет давление клиентов на фирму Повышенная рентабельность продаж увеличивает финансовую устойчивость компании к возможным конкурентным действиям сильного поставщика Отличительная дифференциация товарного портфеля коммерческой организации защищает ее от конкурирующих компаний, оказывающих подобные взаимозаменяемые товары, услуги

Разрыв в ценах по сравнению с доминирующими по издержкам конкурентами столь велик, что сохранить приверженность клиента марке не представляется возможным Роль фактора дифференциации снижается по мере того, как товар, услуга становится все более привычным. Восприятие дифференциации клиентами снижается под влиянием имитаций товаров (услуг) конкурентами

 

Еще один тип конкурентной стратегии по М. Портеру− стратегия специализации (фокусирования).Применение этой конкурентной стратегии предполагает концентрацию усилий компании на нуждах одного сегмента без стремления охватить весь рынок. Цель формирования конкурентной стратегии специализации (фокусирования) состоит в удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Особенности стратегии специализации приведены в таблице 20.4.

Таблица 20.4

Особенности стратегии специализации

Достоинства стратегии	Недостатки стратегии
Может опираться как на лидерство по издержкам, так и на дифференциацию, либо на то и другое одновременно. Позволяет добиться высокой доли рынка в целевом сегменте, но всегда ведет к малой доле рынка в целом.	Большой разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов. Сокращение различий в требованиях к товару со стороны целевого сегмента и рынка в целом. Высоковероятный выход конкурентов на подсегменты целевого для коммерческой организации рынка.

 

Разработка конкурентной стратегии начинается с выбора общего конкурентного преимущества (преимущества по издержкам, дифференциации товара (услуги), или преимущества рыночной силы, основанного на уникальности товара), с применением которого коммерческая организация способна достигать поставленных стратегических целей. Использование конкурентных стратегий обеспечивает рост коммерческой организации в форме роста ее доли на рынке, увеличение объема сбыта, роста прибыли и т.д. Выделяются две разновидности роста фирмы: интенсивный и интеграционный. Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью модернизации товаров, диверсификации портфеля продаж, совершенствования методов сбыта, торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, проведения активной рекламы и т.д. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с формами контроля, различаются три типа интеграции: регрессивная интеграция (интеграция назад) – осуществление контроля за поставщиками; прогрессивная интеграция (интеграция вперед) – контроль за системой распределения (дистрибьюции); горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.

Для обеспечения интеграционного роста используются различные методы. Одним из них является система соглашений, отражающая персонификацию как индивидуальных интересов участников экономических отношений, так и общих интересов, когда экономические субъекты уступают часть своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации их действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов участников холдинга. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других хозяйствующих субъектов, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им волю инициатора поглощения в своих интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система «джентельменских соглашений», когда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

Стратегия «лидера» рынка – это стратегия, которую выбирает фирма, занимающая доминирующую позицию на рынке, причем это лидерство признается и большинством покупателей, и конкурентами компании. Чаще всего лидер рынка представляет собой объект копирования для конкурентов, которые либо атакуют, либо имитируют, либо избегают его (см. табл. 20.5).

Таблица 20.5

Стратегии «лидера»

Стратегия	Характеристика
Расширение рынка	Увеличение общего спроса на товар может стать стратегией лидера на рынке, т.к. в случае роста потребления, прежде всего, выиграет лидирующая фирма.
Защита своей доли рынка	По мере роста объемов продаж важность защиты собственной доли рынка возрастает, т. к. появляются компании, способные нанести лидеру ощутимые потери. Цель оборонительных стратегий – в снижении вероятности атак конкурентов и уменьшении интенсивности возможного нападения
Увеличение доли рынка	По результатам экономических исследований в большинстве отраслей рост доли рынка ведет к существенному росту прибыльности компаний

 

В распоряжении лидера находится наибольшее число стратегических приемов, т.к. он контролирует рынок и навязывает ему свои условия (см. табл. 20.6). Основной риск данной стратегии заключается в том, что фирма-лидер распыляет свои ресурсы на поддержание лидерства и отражение атак конкурентов.

Таблица 20.6

Методы расширения рынка

Метод	Характеристика
Привлечение новых пользователей	Расширение рынка за счет продажи товара людям, которые не владели информацией о свойствах товара, не могли приобрести товар из-за высоких цен на него, не желали покупать продукт, характеристики которого не в полной мере удовлетворяли имеющиеся потребности
Новые способы применения продукта	Расширение рынка за счет открытия и продвижения новых способов использования продукта
Увеличение интенсивности использования продукта	Расширение рынка за счет увеличения интенсивности потребления товара

 

Обострение конкуренции приводит к тому, что менеджеры концентрируются на тактических моделях ведения бизнеса, поэтому трактовка функциональных маркетинговых стратегий защиты имеет значительную трактовку (табл. 20.7).

Таблица 20.7

Варианты стратегии «защиты доли рынка»

Стратегии	Характеристика
Позиционная оборона	Основана на защите существующих рынков компании от посягательства конкурентов. Имеет очевидный недостаток – возможность атаки со стороны товаров-субститутов
Защита флангов	Подразумевает создание в ассортиментном ряде компании таких товаров, которые бы способствовали ограничению прихода на рынок товаров-субститутов либо товаров, ориентированных на незанятые ниши
Упреждающие удары	Основана на постоянных выпадах против конкурентов, проводимых на незначительных товарно-географических рынках. Такая стратегия позволяет дестабилизировать работу конкурирующих компаний, снижая их способность концентрировать усилия на наиболее узких для компании направлениях
Контратака	Заключается в проведении массированных ответных действий на наиболее узких для конкурента направлениях, в ходе контратаки может применяться любая из атакующих стратегий. В ходе контратак используются преимущества лидера, связанные с наличием стратегических резервов, которые могут быть направлены на отражение нападения
Мобильная защита	Основывается на товарной и географической диверсификации, что позволяет увеличить глубину обороны и повысить устойчивость компании
Вынужденное сокращение	Нацелена на уход с рынков, которые невозможно и нецелесообразно защищать, и концентрация усилий на перспективных направлениях

 

При реализации стратегии «увеличение доли рынка» используются наступательные тактические варианты стратегий поведения коммерческой организации, нацеленные на увеличение влияния компании на занимаемых рынках. Рост доли рынка может сталкиваться с целым рядом ограничений: антимонопольное законодательство, наличие непривлекательных сегментов и ниш, превышение маркетинговых расходов над доходами от роста доли рынка. В большинстве случаев более разумным является увеличение размеров рынка, и рост объема продаж при сохранении стабильной доли.

Компании, претендующей на лидерство, в качестве главной долгосрочной задачи ставит расширение доли рынка. При этом решение о переходе в наступление взаимосвязано с тактическим выбором объекта атаки (табл. 20.8). Стратегия «бросающего вызов» требует отфирмы, которая не занимает лидирующих позиций, но стремится к этому, чаще всего избирает стратегию «бросающего вызов». При выборе данной стратегии компания должна знать слабости лидера, и иметь возможность использовать эти слабости для достижения лидирующих позиций. Основной риск реализации стратегии «бросающего вызов» заключается в том, что компания, уделяя слишком много сил конкурентной борьбе, может упустить из виду реальные потребности рынка. Представленные (в табл. 20.8) стратегии позволяют определить общее направление тактических действий компании.

Таблица 20.8

Виды атакующих конкурентных тактик (по направлению атаки)

Стратегии	Характеристика
Наступление на позиции лидера рынка	Достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия. Прежде всего, претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности. Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг
Атака на близкие по размерам компании-конкуренты	Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами наиболее привлекательны в качестве объекта атаки
Нападение на небольшие местные и региональные компании	Фирмы, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, наиболее привлекательны для нападения
Фронтальное наступление	Концентрированный удар основными силами по наиболее значимым для конкурента рынкам. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и больший управленческий потенциал. Фронтальное наступление означает, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на цены
Фланговая атака	На второстепенных для конкурентов товарных и региональных рынках обычно сосредотачивается меньше ресурсов компании-конкурента, и поэтому они представляют собой прекрасные объекты для атаки
Попытка окружения	Подразумевает ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту (приоритетные рынки), и с фланга (второстепенные рынки), и с тыла (рынки третьего порядка), когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель оказался не в состоянии ответить отказом
Обходной маневр	Нападение на более доступные рынки, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрении новых технологий. Цель стратегии – научные исследования, развитие новых технологий и осуществление атак с переносом линии фронта на территории (удовлетворяемые потребности), где они обладают несомненным преимуществом

 

Продолжение табл. 20.8

 

Партизанская война

Заключается в проведении небольшими силами множества атак по всей занятой противником территории (всем потребностям, входящим в портфель конкурента), внезапных деморализующих противника нападений с заранее подготовленных баз, с использованием селективных снижений цен, интенсивных блиц-кампаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские действия – скорее, подготовка к войне

 

Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общее направление тактических действий компании в набор конкретных действий по расширению доли рынка (см. табл. 20.9).

Таблица 20.9

Виды атакующих стратегий (по инструментам воздействия)

Вид атакующей стратегии	Характеристика
Стратегия снижения издержек производства	Претендент должен стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу и/или используя современное производственное оборудование
Стратегия более дешевых товаров	Компания, претендующая на роль лидера рынка, устанавливает низкие (в сравнении с ценами на аналогичную продукцию лидера) цены, предлагает продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене
Стратегия престижных товаров	Претендент на лидерство предлагает продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка
Стратегия расширенного ассортимента	Претендент на лидерство атакует лидера, предоставляя покупателям широкий выбор продуктов
Стратегия инноваций	Претендент должен постоянно тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции
Стратегия уровня обслуживания	Претендент предлагает клиентам новые или более качественные услуги
Стратегия инноваций в распределении	Претендент должен создавать новые каналы распределения продукции
Стратегия интенсивных коммуникаций	Некоторые претенденты атакуют лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера

 

Основа следующей функциональной маркетинговой стратегии – стратегии «следующего за лидером» – адаптивное поведение, согласованное с действиями конкурентов и стремление доминировать по издержкам. Подобная стратегия предполагает «мирное сосуществование», и осознанный раздел рынка, и выбирается тогда, когда возможности дифференциации малы, а ценовая борьба ведет в итоге к потерям для всех конкурентов.

Таблица 20.10

Стратегии последователей

Стратегии	Характеристика
Подражатель	Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительными посредниками
Двойник	Копирует продукцию, систему распределения, рекламную компанию конкурента до, например, немного измененного марочного названия
Имитатор	Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли
Приспособленец	Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом

 

Многие компании предпочитают следовать за лидерами рынка. Если последователь предлагает низкие цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер предпринимает адекватные шаги для защиты соей позиции. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. В случае, если последователь не готов нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером, не пытаясь атаковать его. Следование за лидером не означает пассивное копирование. Выделяют четыре частных стратегии последователей. Стратегия «специалиста» предполагает, что компания проявляет интерес не к рынку в целом, а к его конкретному сегменту. «Специалисты» должны решить три задачи: создания ниши, ее расширения и защиты. Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбирать одну из нескольких частных стратегий. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна придерживаться принципа ниш, но отнюдь не конкретной ниши: множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание. Обоснованный выбор ниши – одна из граней успеха компании.

Стратегии специалиста является логическим продолжением базовой стратегии специализации и предполагает значительную дифференциацию товара фирмы (табл. 20.11).

Таблица 20.11

Стратегии специалиста по направлению специализации

Стратегии	Характеристика
Специализация по конечным пользователям	Ориентация на розничного потребителя
Специализация по вертикали	Компания специализируется на определенных уровнях производства или распределения
Специализация в зависимости от размеров клиентов	Компания специализируется на обслуживании только мелких, средних или крупных клиентов
Специализация на особых клиентах	Компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю
Географическая специализация	Компания продает продукцию в определенной местности или регионе
Продуктовая специализация	Компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию
Специализация на производстве продукта с определенными характеристиками	Ориентация на продукт с одинаковыми свойствами
Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей	Ориентация на сервис и качество обслуживания
Специализация на определенном соотношении качество/цена	Компания фокусирует стратегическое внимание на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции
Специализация на обслуживании	Фирма предлагает одну или несколько услуг, которые не предоставляются другими компаниями
Специализация на каналах распределения	Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта

 

Кроме вышеизложенного, гранями успеха коммерческой организации могут быть: осторожное поведение (ориентация на рынки, не интересные лидерам); низкие затраты на производство; сильная корпоративная культура стратегия поглощения небольших конкурентов, что позволяет развивать и расширять предложение продукта; его ценность; устанавливать премии к цене; активная инновационная деятельность.