Разработка программ и проектов развития предприятий 


Мы поможем в написании ваших работ!



ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Разработка программ и проектов развития предприятий



 

Целевые комплексные программы разрабатываются и реализуются для решения отдельных, четко очерченных проблем, в них увязываются плановые действия, согласуются усилия отраслей, регионов, предприятий, что отражает интеграционные процессы в экономике при решении народнохозяйственных, отраслевых, региональных, внутрифирменных проблем. Программно-целевой подход осуществляется во внутриотраслевом, внутрирегиональном, внутрифирменном управлении, обеспечивая целенаправленное плановое воздействие.

Важными принципами экономического программирования являются: практическая реализация стратегий, планов; координация и согласование деятельности участников решения приоритетных проблем; достижение конкретных конечных результатов; взаимная ответственность исполнителей программы; обеспеченность ресурсами и привлечение источников для финансирования программ; взаимосвязь программ разного уровня (качества, иерархии).

Планы и программы первоначально разрабатываются от высшего уровня к более низким, затем производятся уточнения в процессе движения от низших уровней к высшему. Такой порядок позволяет достичь стратегического замысла организации. Планирование снизу, исходящее из анализа ситуации, позволяет сформировать индикаторы высшего уровня. Разработка трех- или пятилетнего плана, который вытекает из концепции долгосрочного развития и конкретизирует основные направления долгосрочной перспективы, обеспечивает очередность, взаимосвязь и степень выполнения намеченных целевых программ, балансовую увязку использования основных видов ресурсов и выработку организационно-экономического механизма выполнения заданий. Повышение уровня обоснованности и сбалансированности трех- и пятилетнего плана дает возможность подчинить ему годовой план, превратить годовые планы в средство реализации заданий на среднесрочную перспективу.

Пятилетний (трехлетний) план предопределяет минимально допустимый уровень годовых плановых показателей. В годовом плане осуществляются более детальные расчеты по всем показателям, отражающие конкретные условия деятельности. Эти расчеты более реальны, поскольку фактор неопределенности в годовом промежутке времени менее ощутим по сравнению с трех-пятилетним периодом. Принципиально важным вопросом, тесно связанным с повышением уровня планового управления народным хозяйством и его отдельными звеньями, является обеспечение непрерывности планирования, которое заключается в систематическом продлении плановой перспективы. Это позволяет своевременно учитывать особенности предстоящего этапа развития, уточнять ранее принятые плановые решения, обеспечивать их преемственность, подготовиться к разработке и реализации новых мероприятий.

Для повышения уровня обоснования планирования необходимо использовать вариантный подход к формированию планов и программ. Особенно важно, чтобы в ходе разработки планов были предусмотрены необходимые резервы для перераспределения ресурсов при возможных отклонениях фактических параметров развития организации от плановых. Конструкция долгосрочного плана не должна быть жесткой. При строгом отборе проблем, по которым следует принять решения, необходимо предусмотреть гибкие способы планирования и достижения соответствующих показателей, возможность уточнения, корректировки, которая обеспечивается прежде всего при осуществлении принципа непрерывности планирования.

Принципиальные возможности осуществления программ развития предприятий обусловливаются социально-экономическими условиями (потенциалом прежде всего самих предприятий, внебюджетных источников, государственного бюджета); уровнем планового управления, практической организацией выполнения программ. Причиной, тормозящей реализацию экономических программ, является недостаточный уровень управления, в том числе планирования и организации выполнения планов. Планы зачастую нереальны, поскольку в них отсутствуют достаточные обоснования сбалансированных ресурсов, сроков, норм и нормативов, инвестиционных затрат по каждой программе и подпрограмме, увязки программной и непрограммной частей плана, вариантов, рисков, резервов. Предприятиями слабо изучаются возможности участия в государственных индикативных планах и программах, неверно выбираются приоритеты развития. Наблюдается обособленность, слабая увязка стадий составления и реализации планов, составители планов уделяют мало внимания выбору мероприятий, необходимых для выполнения поставленных задач.

Большинство планов содержит более или менее детальную информацию о том, что надо сделать, и недостаточную – как это сделать и кто должен это осуществить. Весьма актуальным в настоящее время является выполнение условия совместимости и согласованности избираемых для выполнения программ развития предприятий экономических рычагов со стороны органов государственной власти (федеральных, региональных).

Формирование программ начинается с отбора важнейших проблем, подлежащих программному решению, которые в свою очередь определяются на основе анализа состояния объекта и тенденций его изменения. Критериями отбора приоритетных проблем, подлежащих программному решению, могут быть: значимость (народнохозяйственная, отраслевая, региональная, внутрифирменная) для крупных структурных перемен в экономике, достижения целей социально-экономического развития; межотраслевой, многопрофильный характер проблем; принципиальная новизна и высокая эффективность технических, организационных и иных решений, необходимых для реализации проблемы.

Постановка целей программ производится исходя из плана развития социально-экономической системы макро-, мезо- и микроуровня. На различных этапах экономического развития систем программы направляются на достижение целей, соответствующих конкретным условиям внутренней и внешней среды. В качестве главной цели на макроуровне выдвигается экономический рост с учетом изменения качества жизни. Правительственные программы в ряде стран включены в «планы социально-экономического развития». Основные требования, предъявляемые к целям программ: координация с целями плана, целями систем более высокого порядка, конкретность, обозримость, реальность, взаимосвязанность, согласованность, эффективность.

Программа должна содержать количественные и качественные показатели, параметры. Например, при формировании интегрированной бизнес-структуры необходим следующий набор показателей: удельный вес межотраслевого обмена до и после объединения; количество высоких технологий; ассортимент (старый, новый); инвестиции на научно-техническое развитие, в том числе из Единого фонда интегрированной структуры; собственные и привлеченные средства предприятий и организаций (бюджетные, государственных целевых программ, кредиты коммерческих банков и др.); выручка от продаж (без повторного счета); общий экономический эффект от создания интегрированной структуры (с учетом дисконтирования).

 

Эис = ∆Дис – Р,

где Эис – экономический эффект;

∆Дис – прирост добавленной стоимости по совокупности входящих в ИС предприятий;

Р – общие расходы на создание ИС;

 

Дис = ФОТ + ЕСН + А + Н + ПР,

 

где ФОТ – фонд оплаты труда;

ЕСН – отчисления на социальные нужды;

А – амортизация;

Н – налоги, включаемые в себестоимость;

ПР – чистая прибыль.

Конечными (целевыми) показателями комплексной программы являются: экономический рост, рост объема продаж, коммерческая и бюджетная эффективность, срок окупаемости затрат, в том числе региональных, улучшение социальных параметров (дополнительные рабочие места, рост средней заработной платы).

На заключительной стадии формирования трех-, пятилетнего, годового планов отдельные программы детализируются в проектах конкретных объектов развития. Каждый из проектов детализируется по этапам, представляющим комплекс работ, классифицируемых по направлениям (факторам), мероприятиям и единичным оперативным мероприятиям.

Отдельные проекты развития предприятия описывают изменения в одной или нескольких функциональных сферах деятельности предприятия: производстве, ассортименте, технике, технологии, системе управления; интегративных основах.

Схема разработки проектов включает следующую элементную базу: главная цель – корпоративные, функциональные стратегии – приоритет – цели – концепции – анализ состояния предприятий – производственно-хозяйственные связи – план по факторам – программы – целевые показатели – финансирование – реализация и контроль.

Методические положения по планированию развития предприятия следующие:

− на основе анализа состояния предприятия и тенденций его изменения производится отбор приоритетных проблем;

− план включает программы, направленные на решение наиболее значимых проблем, достижение приоритетов развития, принципиальной новизны и высокой эффективности технических, организационных и иных решений;

− план, программы имеют целевой характер;

− разрабатываются долгосрочные планы и программы на период более трех-пяти лет; среднесрочные – на период менее трех-пяти лет; краткосрочные (обычно годовые);

− необязательно совпадение планируемого периода реализации целевой комплексной программы с принятыми плановыми периодами;

− план содержит программы, различающиеся степенью готовности (программы могут быть начаты в период, предшествующий планируемому, или в планируемом периоде; реализованы в пределах плана или за пределами планового периода);

− определяется тип целевой комплексной программы (социально-экономическая, финансового оздоровления, научно-техническая, производственно-экономическая, территориальная, экологическая, организационно-хозяйственная) по ведущему признаку, вытекающему из существа цели программы;

− отдельные программы детализируются в проектах конкретных объектов модернизации;

− отдельные проекты (один и более) обосновывают изменения в одной или нескольких функциональных сферах деятельности предприятия: производстве, ассортименте, технике, технологии, системе управления, финансах, интегративных основах;

− проекты отражают комплекс плановых работ, мероприятий, разделяемых по разделам; включают целевые показатели, финансирование, меры по реализации и контролю;

− обеспечивается комплексность проработки проблем и совокупности мероприятий социального, производственного, научно-исследовательского, организационного, финансового характера;

− планы, программы и проекты должны включать результаты (количественные и качественные показатели);

− программами и проектами охватываются все функции управления;

− показатели программы являются составной частью плана, поэтому их важнейшие целевые и ресурсные показатели должны быть сопоставимыми;

− показатели проектов увязываются с показателями программы;

− система показателей программ может быть значительно шире, чем плана: она включает множество специфичных индивидуальных показателей, малосущественных для плана в целом, но важных для данной программы;

− система показателей проектов более детализирована, чем в программе;

− целевые (конечные) показатели программ, приходящиеся на данный планируемый период, а также важнейшие задания и ресурсные показатели программ включаются отдельными строками в соответствующие разделы плана; отдельно представляются обоснования (расчеты) показателей;

− целевые (конечные), ресурсные показатели программ исходят из показателей проектов;

− все показатели должны разрабатываться по программе в целом и по ее проектам, с распределением по периодам (пятилетиям, годам и т.п.) в соответствии с разделами плана;

− определяются целевые (конечные) показатели по совокупности всех программ и непрограммной части, обеспечивается их соответствие показателям проектов и плана;

− достигается сбалансированность в ресурсах и их потребностях по каждой программе, между программами, между программной и непрограммной частями плана, по каждому проекту;

− по тем программам, проектам, которые не полностью обеспечиваются ресурсами, необходимо провести пересмотр и уточнение взаимосвязанных показателей, включая конечные (целевые) а также планируемых мероприятий. Изменение отдельно взятого показателя программы, проекта не допускается;

− расчеты по обоснованию ресурсного обеспечения программ, проектов должны быть увязаны с плановым балансом;

− нестабильные условия деятельности предприятий обусловливают необходимость постоянного отслеживания изменений, проверки обеспеченности плана ресурсами и возможных корректировок плана, программ, проектов.

 

11.3 Индикативное планирование

 

Индикативное планирование в рыночных условиях обусловлено: общественным характером производства, сформировавшимся в результате его интеграции; потребностью макроэкономической сбалансированности, устойчивости экономики; необходимостью поддержания рациональных пропорций в народном хозяйстве страны, региона; деятельностью государства как субъекта рыночных отношений.

Под индикативным планированием понимается определение органами государственного управления будущих изменений и предвидение соответствующих действий, направленных на удовлетворение потребностей и интересов общества, регионов, предприятий, на основе изучения объективных экономических процессов, причинно-следственных связей.

Круг объектов индикативного государственного планирования достаточно широк: структура общественного производства, социальная сфера, народонаселение, естественные ресурсы, национальная безопасность, темпы роста и структура материального производства и др. Отдельным объектом индикативного государственного планирования должно стать развитие предприятий всех форм собственности.

Отличительными принципами индикативного государственного планирования являются: активность, согласование государством (органами государственной власти) изменений в экономике с представителями основных социальных сил общества (предпринимателями, наемными работниками и др.) на основе делового партнерства.

Системный подход к индикативному планированию означает установление связей между факторами развития и мотивационными мерами, планами на разных иерархических уровнях и временных горизонтах.

Процедуры планирования, программирования необходимо осуществлять на основе детального анализа социально-экономической ситуации.

К основным проблемам развития значительного числа российских предприятий относятся: низкая конкурентоспособность; неблагоприятная конъюнктура рынка; потеря ниши на международном рынке; необеспеченность выпуска договорами поставки; неудовлетворенные потребности рынка в новых товарах; медленное реагирование на изменяющиеся требования рынка; недостаточный уровень диверсификации производства; неразвитость маркетинговых служб; гипертрофированное развитие посредничества.

В числе управленческих проблем: низкий уровень отраслевых и межотраслевых связей, интеграционных и кооперационных процессов между предприятиями различных регионов Российской Федерации, стран СНГ и зарубежья; отсутствие крупного корпоративного сектора во многих регионах; отсутствие стратегической ориентации, низкий уровень управления (в том числе планирования и организации); необоснованность программ и проектов, неэффективное управление собственностью.

В составе финансово-экономических проблем: дефицит оборотных средств; ограниченность инвестиций; значительные задолженности предприятий ряда отраслей и регионов; высокий уровень затрат; наличие в структуре активов предприятий затратных объектов; нерациональное управление оборотным капиталом; несовершенный кредитный механизм, нерациональная налоговая политика.

К основным технико-технологическим проблемам относятся: устаревшие оборудование и технология; низкие потребительские качества товаров; неразвитая система управления качеством.

Информационные проблемы: отсутствие достоверной информации о состоянии производственно-коммерческой, финансовой деятельности предприятий; недостаточно развитая информационная инфраструктура.

Социальные проблемы: отсутствие методической базы по формированию внутреннего рынка рабочей силы; недостаток информации о состоянии внешнего рынка рабочей силы; возрастные «провалы» в структуре рынка рабочей силы; наличие дефицитных категорий персонала (высококвалифицированных менеджеров, квалифицированных рабочих); устаревание знаний специалистов; неэффективная кадровая политика; нерациональное использование имеющихся резервов рабочей силы.

Научно-технические проблемы: незначительные масштабы выпуска инновационной продукции; отсутствие или неэффективные НИОКР; необоснованные инновационно-инвестиционные проекты.

Среди основных проблем региональной политики выделяются: отсутствие приоритета программ развития предприятий; недостаточная разработанность методологических и методических положений по индикативному управлению, анализу и планированию развития предприятий, их интеграции; малодейственные рычаги улучшения инвестиционной политики; неразвитость делового партнерства между органами государственной власти и представителями социальных сил общества (учеными, предпринимателями, профсоюзами, трудящимися).

Планирование на более высоких, чем предприятие, компания, уровнях – народнохозяйственном, отраслевом, региональном – индикативное планирование. Разработчики индикативных планов – органы государственного управления. Реализация принятых в индикативном плане управленческих решений достигается осуществлением системы мотивационных методов.

Индикативное планирование предусматривает следующие плановые работы:

− анализ состояния предприятий отрасли, региона, тенденций изменений;

− обобщение отдельных результатов влияния внешних и внутренних факторов развития;

− выяснение важнейших проблем народнохозяйственного, отраслевого, регионального значения, неиспользованных возможностей;

− выявление стадий развития предприятий;

− целеполагание;

− определение стратегий;

− оценку целей, стратегий предприятий;

− определение необходимых изменений (кумулятивных и модернизационных) на предприятиях (по группам в зависимости от отрасли, стадии развития) для достижения целей, стратегий;

− обоснование необходимости, возможности вариантов создания интегрированных бизнес-структур;

− определение типов комплексных целевых программ, отражающих изменения в подсистемах (объектах) предприятий: продукции, производстве, персонале, технике и технологии, системе управления, инфраструктуре для групп предприятий по стадиям их развития;

− определение типа функциональных подпрограмм комплексных целевых программ: организационно-управленческая, технико-технологическая, маркетинговая, финансово-экономическая, информационная, социальная, научная;

− формирование содержания программ (мероприятия, ресурсы, целевые (конечные) показатели);

− выделение непрограммной части плана (мероприятий, ресурсов, целевых (конечных) показателей), связанной и не связанной с программами;

− увязку обеспечения программ ресурсами с источниками покрытия: потенциалом предприятий, внебюджетными источниками, государственным бюджетом, частными инвестициями;

− экспертизу бизнес-планов предприятий, ранжирование их по стадиям развития предприятий и отбор бизнес-планов для мотивации на основе установленных критериев;

− разработку долгосрочных, среднесрочных и годовых планов развития предприятий в регионе, отрасли в программном разрезе;

− реализацию планов, программ развития предприятий в регионе, отрасли при осуществлении мотивационной функции государственного управления посредством системы мотивационных методов государственной политики;

− отслеживание изменений, корректировка плана, программ при возможных отклонениях фактического уровня развития от планового на основе резервов, предусмотренных для перераспределения ресурсов;

− создание (организация) структуры государственного управления для упорядочения, согласования, функционирования и совершенствования системы управления развитием предприятий разных отраслей.

Целевые комплексные программы разрабатываются с учетом стадии развития предприятия в соответствии с программными целями и задачами. На стадиях депрессии, оживления программируется улучшение деятельности предприятия (его подсистем) для финансового оздоровления на основе функциональных программ изменений: маркетинговой, организационно-управленческой, финансовой, НИОКР и технико-технологической. На относительно стабильных, модернизируемых предприятиях для достижения «образа будущего» предпочтительна комплексная целевая программа развития двух подсистем (объектов) – продукции и техники-технологии на основе функциональных программ: НИОКР и технико-технологической. Возможно применение программ совершенствования интегративных основ деятельности предприятия.

Остальные подсистемы предприятия, факторы изменений могут представлять собой непрограммную часть плана. Ее планирование базируется на следующих методических основаниях:

– изменения в непрограммируемых подсистемах обеспечивают модернизационные изменения в программируемых;

– программная и непрограммная части плана подвижны. В зависимости от цели, динамики внутренних и внешних факторов программная часть может стать непрограммной и, наоборот, непрограммная – программной;

– целевые (конечные) показатели непрограммной части плана согласуются с аналогичными показателями программы и плана в целом. Система показателей непрограммной части плана значительно ýже, чем плана и программ;

– изменения в непрограммируемых подсистемах планируются на плановый период, который может не совпадать с периодом реализации целевой комплексной программы. Непрограммируемые плановые работы начинаются и реализуются в планируемый период;

– достигается сбалансированность в ресурсах и их потребностях между программной и непрограммной частями плана.

Для предприятий, требующих финансового оздоровления, на начальной стадии экономической трансформации промежуточные цели таковы: поиск сфер привлечения и приложения капитала; ресурсосбережение; улучшение потребительских качеств продукции; техническое перевооружение.

Для модернизируемых предприятий актуальны следующие цели: гармонизация интеграционных процессов; повышение инновационной активности; обеспечение надлежащего технико-технологического уровня производства конкурентоспособной продукции.

Отсюда складываются два типа целевых комплексных программ:

– программа финансового оздоровления (конъюнктурная, частично-структурная) с подпрограммами: исследование рыночной ситуации, реструктуризация предприятий и задолженностей, НИОКР для улучшений, реструктуризация техники и технологии;

– научно-техническая программа (стратегическая частично-структурная, структурная) с подпрограммами: НИОКР для новых технологий, принципиально новой продукции и внедрения новой техники и технологии. Возможно включение подпрограммы формирования интегрированных бизнес-структур.

Основными параметрами региональных программ являются: индикаторы развития предприятий; важнейшие мероприятия и степень их подготовленности; работы, выполненные за пределами планового периода; нормы и нормативы; риски; финансирование; собственные средства участников программ; бюджетные (федеральные, региональные, местные) источники; резервы; планируемый период реализации подпрограмм и целевых комплексных программ.

 

11.4 Стратегическое и тактическое планирование

 

Планирование предполагает согласование стратегического и тактического планов при ведущей роли стратегического; долгосрочного, среднесрочного и годового, существенно различающихся, но вместе с тем образовывающих одно целое.

Особенности тактического плана заключаются в том, что он разрабатывается в развитие стратегического, детализируя его, занимает промежуточное положение, интегрирован со стратегическим и оперативно-календарным, определяет систему действий для достижения поставленных целей. Если, например, стратегическим планом установлено задание по выпуску новой продукции, то в тактическом плане должны быть приняты решения по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; подготовке кадров; источникам финансирования.

Часть мероприятий, связанных с проектами освоения новой продукции и новых технологий, инвестициями и строительством объектов, включается в отдельные планы, которые составляются на весь период осуществления мероприятий (до 2-5 лет и более). Оперативная часть инвестиционных проектов, которая находится на стадии исполнения, ежегодно корректируется и поэтапно включается в общие годовые (текущие) и оперативно-календарные планы. По мере реализации проекта дата отсчета планового периода приближается к дате окончания работ и достигает ее после завершения проекта.

Тактическое планирование охватывает только внутренние взаимосвязи подсистем предприятия, временной горизонт до одного года и более короткие периоды. И в этом смысле тактическое планирование является текущим. Решения при тактическом планировании конкретны, адресны, всегда привязаны к показателям работы структурных подразделений предприятия; базируются на объективной и полной информации; сопряжены с меньшим риском; детализированы; касаются внутренних проблем предприятия.

Реальность выполнения тактического плана достигается его гибкостью, хотя он одновременно остается директивным. Для обеспечения гибкости тактический план дополняют системой специальных уточняющих бюджетов; разрабатывают несколько вариантов планов, рассчитанных на различные условия его реализации; оценивают результаты плана по скорректированным в текущем периоде плановым показателям (а не по исходным); стимулируют исполнителей плана, не сковывая их инициативу, к отклонениям, выгодным предприятию; создают плановые резервы, позволяющие осуществлять по мере необходимости оперативную корректировку плановых показателей.

Тактический план, устанавливая пропорции между ресурсами и плановыми действиями, создает основу для координации усилий всех участников плановой деятельности. Возможность согласования, достижения наибольшей эффективности в условиях рыночной нестабильности обеспечивается: планированием важнейших ресурсов и объектов (ассортимента, техники и др.); определением приоритетов развития («точек роста»); согласованием показателей, обоснованных разными методами, начиная от интуиции и кончая количественными математическими методами; проверкой согласованности на протяжении всего планового периода; единой нормативной базой, нормативно-техническими и методическими документами; своевременным контролем отклонений факта от плана и текущей корректировкой запланированных мероприятий.

Ответственность за принятие плановых решений лежит на высшем руководстве. Определенная мера ответственности устанавливается каждому работнику, причастному к составлению или выполнению плана, за низкое качество принятых решений, неисполнение или ненадлежащее исполнение плановых показателей. Организационная структура предприятия предопределяет каждому руководителю и специалисту, имеющему отношение к составлению и выполнению плана, состав прав, ответственности, функций; устанавливает функциональную область плановой деятельности (разделение труда) и место каждого управляющего в управленческой иерархии.

Состав разделов тактического плана зависит от многих факторов: отраслевой принадлежности предприятия; сложившихся методов управления; управленческой культуры; стадии развития предприятия; рыночной структуры и др.

Разработка тактического плана по расширенному варианту его структуры возможна только на основе хорошо продуманной стратегии, которая требует значительного времени, ресурсов и квалификационных кадров плановых работников. Поэтому такой план применяют обычно стабильно работающие предприятия с развитой системой управления. Чем тщательнее разработаны все разделы тактического плана, тем легче его выполнять, меньше требуется ресурсов, лучше качество работы. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности разделов плана, наличия в нем просчетов, а также низкой дисциплины исполнителей.

Типовой, минимальный состав и содержание разделов тактического плана – это планы продаж, производства, технического и организационного развития, материально-технического обеспечения, развития персонала, оплаты труда, формирования издержек и финансовых результатов.

Тактический план по сбыту (первый из разрабатываемых разделов) увязывается со стратегическим маркетинговым планом. Сбыт – ограничитель производства. План сбыта отражает продажи по видам изделий, изменение остатков готовой продукции (норматив). Ежегодный тактический маркетинговый план разрабатывается в разрезе маркетинговых функций: товарной, ценовой, дистрибьютерской, сбытовой, рекламной, сервисной. По функциям, которые программируются в стратегическом плане, разрабатываются программы (программная часть) в тактическом. Единство стратегического и тактического планов обеспечивается также при разработке плановых тактических действий для достижения в текущем году тактических целей (увязанных со стратегическими), показателей и параметров текущего стратегического плана: планируемых долей продаж на рынках данной и близлежащих областей, на общероссийском рынке, в СНГ, на рынках дальнего зарубежья; диверсификации ассортимента (концентрической, горизонтальной, конгломератной); диверсификации (продуктовой, персонала, сервисной, имиджа и др.); цен по видам изделий, на рынках, для потребителей (среднерыночных, выше, ниже среднерыночных, лидеров). Тактический план увязывается со стратегическими текущими мероприятиями по снижению и (или) устранению тех или иных барьеров входа/выхода на рынок (недостаточной емкости рынка, динамики спроса, скорости обновления товаров, угрозы появления субститутов товаров, иностранной конкуренции и др.).

Раздел «План сбыта» включает следующие плановые формы: Ф «План продаж» – целевые натуральные и стоимостные показатели по отдельным продуктам или их группам, рынкам, группам потребителей и каналов сбыта: номенклатура, ассортимент продукции; объем реализации (на основе заключенных договоров и маркетинговых исследований), товарная продукция; поставки продукции на экспорт; поставки по госзаказу; новая продукция; нормативные складские запасы готовой продукции; Ф «План маркетинго-сбытовых действий» – сроки, ответственные, затраты и источники их финансирования по направлениям деятельности в сфере маркетинга и сбыта; Ф «Смета коммерческих расходов, связанных со сбытом продукции» – затраты в разрезе заказов и статей расходов; Ф «План мероприятий» – сроки, ответственные, затраты и их источники финансирования по направлениям: продуктовые, контрактно-ценовые, сбыто-распределительные, коммуникационные и др.; Ф «План службы сбыта» – цели, стратегии, организация и персонал, ресурсы.

Следующий раздел тактического плана – план производства. Его содержание в формах: Ф «План производства в натуральном и стоимостном выражении» – номенклатура и ассортимент продукции, объемы производственной программы в разрезе производственных подразделений; Ф «Изменение незавершенного производства» – норматив; Ф «Изменение объема производства по факторам» – мероприятия по развитию технического и организационного уровней предприятия, структуры продукции и их влияние на показатели деятельности: объемы, численность, издержки, прибыль.

Планируемая производственная программа с заданиями по видам изделий и объему производства исходит из ограничений по сбыту, ресурсам (трудовым, материальным, производственным мощностям), учитывающим минимальный и максимальный объем реализации; по ключевым показателям деятельности, например по прибыли, себестоимости продукции и рентабельности.

Годовой план производства с учетом ограничений разрабатывается методом экономико-математического моделирования. Ограничения по ресурсам требуют, чтобы общая трудоемкость и трудоемкость по основным видам работ производственной программы не превосходили возможности предприятия, связанные с ограниченностью трудовых и материальных ресурсов, пропускной способностью оборудования. Ограничения по сбыту учитывают минимально необходимый (в соответствии с договорами поставки) и максимально возможный (в соответствии с емкостью рынка сбыта в стратегическом плане) выпуск по изделиям, а также заданный суммарный выпуск по отдельным ассортиментным группам.

Ограничения по ключевым показателям позволяют формировать производственный план. Критериями оптимизации годового плана производства могут быть: максимум прибыли (чистой или маржинальной), объема реализации; минимум общей трудоемкости производственной программы или трудоемкости по лимитирующим видам работ. Состав критериев может быть при необходимости изменен.

Основные методические положения по тактическому планированию на промышленном предприятии включают:

– применение системного подхода к разработке тактического плана (согласование его со стратегическим и оперативным планами);

– использование следующих методов: балансового и матричного, бюджетирования, инженерно-экономических расчетов, нормативного, сетевого, экономико-математического моделирования;

– определение оптимального количества разделов, разрабатываемых форм тактического плана (выделяются исходные, промежуточные и итоговые формы);

– использование комплекса исходных данных – нормативной и справочной информации, промежуточных планов подразделений, итоговых планов предприятия, объединения;

– разработку сводного раздела, содержащего количественные и качественные параметры плановых изменений. Структура разделов плана формируется по функциональным сферам;

– разработку тактических плановых показателей, согласованных со стратегическими;

– использование обычно в качестве главного планового показателя объема и структуры затрат (рассчитывается по каждой функциональной сфере и в целом по предприятию). Разрабатывается итоговая форма снижения издержек по факторам в каждой функциональной сфере и по предприятию в целом;

– план сбыта – раздел, формируемый исходя из внешних условий, является основой разработки тактического текущего плана (разделов, форм, показателей, параметров, мероприятий);

– тактический план по сбыту, согласовывается со стратегическим маркетинговым планом;

– тактический маркетинговый план – составная часть стратегического маркетингового плана, разрабатывается в разделе маркетинговых функций, входит в раздел «План сбыта» как плановая форма или является самостоятельным разделом тактического плана;

– ограничители плана производства – сбыт, ресурсы, ключевые показатели деятельности;

– автоматизированные плановые расчеты. Производственная программа с учетом ограничений рассчитывается методом экономико-математического моделирования;



Поделиться:


Последнее изменение этой страницы: 2017-02-08; просмотров: 669; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.209.81.51 (0.084 с.)