Формирование команды проекта и этапы ее жизненного цикла

 

Командой проекта называют группу сотрудников, осуществляющих функции управления проектом во главе с руководителем проекта. Эта группа создается именно для реализации проекта и распускается по достижении целей проекта. Понятие "команда проекта" может рассматриваться в двух ракурсах - как персонал, управляющий проектом, и как мера "сработанности" этого персонала. Первый аспект предполагает решение всех вопросов, связанных с подбором, расстановкой, обучением, оценкой и мотивированием сотрудников. Второй аспект - это организация максимально эффективного взаимодействия участников команды проекта в рамках достижения цели проекта. Именно в этом смысле о той или иной проектной группе нередко говорят: "Они работают как единая команда". Работа над реализацией проекта нередко предполагает привлечение сотрудников разных организаций или персонала разных подразделений компании. Эти люди, как мы знаем, в больших компаниях не всегда и знакомы друг с другом, являются носителями разных типов организационных культур, разделяющих разные ценности, привыкли к разным стилям руководства и взаимодействия в коллективе. Именно поэтому во многих командах проекта поначалу возникают серьезные разногласия по рабочим вопросам и межличностному взаимодействию. Командный менеджмент является одной из форм коллективного управления и основывается, в частности, на умении делегировать полномочия. При работе над проектом командный менеджмент позволяет:

1. Привлекать к принятию решений значительную часть сотрудников.

2. Принимать решения на основе анализа всей имеющейся информации.

3. Снижать возможности манипулирования руководителем проекта.

4. Добиваться в управлении синергетического эффекта.

5. Согласованно реализовывать принятые решения.

В ходе реализации проекта команда проходит определенные этапы развития, на каждом из которых необходимы разные виды работ по организации эффективного взаимодействия:

1. Формирование команды. На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с другом и с целями проекта, формируются общие ценности, определяются правила взаимодействия, определяются пути и принципы достижения цели проекта. Поэтому наиболее эффективно провести специальные мероприятия по проработке этих вопросов. Важный этап в процессе формирования команды проекта: ассессмент (оценка и отбор) потенциальных участников команды. На этом этапе важно познакомить команду с целями проекта, причем донести эту информацию до всех членов команды. Желательно сделать это таким образом, чтобы показать сотрудникам связь достижения их личных или групповых целей с достижением целей проекта. В целом это работа представляет собой проработку основных вопросов корпоративной культуры проекта. При целенаправленном проведении этой работы и привлечении к ней команды проекта (целиком или представителей всех организаций-участников), обеспечивается, во-первых, выработка именно тех правил и ценностей, которые способствуют реализации проекта. Во-вторых, обеспечивают высокую приверженность участников команды принятым решениям, то есть облегчает их внедрение. В-третьих, позволяет команде проекта быстрее познакомиться и "войти" в работу. Кроме того, выработка правил взаимодействия является определенной профилактикой конфликтов, возникающих на следующем этапе жизнедеятельности команды.

2. Срабатываемость (психологическая напряженность). Этот период приходится на начало совместной работы команды. Он характеризуется повышенным уровнем конфликтности, связанным с различием в характерах специалистов, стилях и методах их работы. На этом этапе в команде идет борьба за неформальное лидерство, а также определяются роли других сотрудников и их место в команде.

3. Нормальное функционирование. Это самая продолжительная стадия проекта. После прохождения предыдущих стадий у членов команды появляется сознательное стремление к достижению общей цели, подкрепленное доверием друг к другу и навыками эффективного группового взаимодействия. В результате на этом этапе идет нормальный продуктивный процесс работы, при котором сотрудники достаточно легко решают возникающие вопросы, а возникающие конфликты связаны с проектной деятельностью и носят конструктивный характер. Кроме того, на этом этапе нередко возникает такое явление, как групповое единомыслие - тенденция отдельных членов команды подавлять свои действительные взгляды на обсуждаемые вопросы, чтобы не разрушить хорошие отношения в группе.

4. Реорганизация. Эта стадия может возникнуть при изменении состава команды проекта в случаях, вызванных изменениями проекта или завершением его части. На этом этапе решается вопрос об адаптации новых членов команды, определении их полномочий в управлении проектом, для чего менеджерам понадобятся все приобретенные ранее управленческие навыки.

5. Расформирование. По завершении проекта или его отдельных этапов расформировывается либо вся команда, либо ее отдельные подразделения. При этом возможно два варианта действий специалистов команды. При матричной структуре управления члены команды проекта по завершении работ возвращаются в свои функциональные подразделения, поэтому такие сотрудники не испытывают к концу проекта тревоги от необходимости поиска новой работы. При проектной структуре управления сотрудники не имеют возможности вернуться по окончании проекта на прежнее место работы, что обычно ведет к снижению интереса к проекту, падению производительности, безразличию, переключением внимания на вопросы последующего трудоустройства. Поэтому, если возможен новый проект с участием этих же сотрудников, важно информировать их об этом для снятия негативных симптомов конца проекта.

Формирование атмосферы сотрудничества и взаимодействия в команде не исключает возможности возникновения конфликтов, то есть несогласия по каким-либо вопросам между двумя или более участниками проекта, которые могут являться как отдельными сотрудниками, так и целыми подразделениями или организациями. Нередко конфликты в работе понимаются как нечто несомненно деструктивное, ассоциирующееся с агрессией, спорами, враждебностью, препятствующее достижению поставленных целей. Однако даже в проектах с эффективным управлением конфликты не только возможны, но и нередко могут выполнять конструктивную функцию. Таким образом, существуют два вида конфликтов - функциональные, повышающие эффективность работы команды, и дисфункциональные, снижающие эффективность работы команды проекта, ухудшающие взаимодействие в команде и негативно сказывающиеся на личной удовлетворенности сотрудников. Конфликты могут возникать на всех этапах управления проектом, так как на каждом из них возможно возникновение противоречий между какими-либо его участниками.

Управление конфликтами включает в себя следующие виды деятельности:

• прогнозирование конфликта и выявление его причин;

• профилактика конфликтов;

• регулирование конфликтов, его смягчение и ослабление;

• разрешение конфликтов.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на несколько групп:

1. Распределение ресурсов - в силу ограниченности, часто возникает вопрос их распределения между подразделениями и конкретными сотрудниками. И не важно, о чем идет речь - какой из сотрудников получит более современный компьютер или какому из руководителей дадут возможность набрать дополнительных сотрудников - необходимость делить ресурсы потенциально чревата конфликтами.

2. Взаимозависимость задач - задачи, выполняемые разными сотрудниками и подразде-лениями, в проекте тесно взаимосвязаны. Так, например, при реализации любого строительного проекта задержка поставки какого-либо материала приводит к остановке работы использующих его сотрудников, а иногда и к несоблюдению сроков реализации проекта в целом.

3. Различия в целях - подразделения могут "зацикливаться" на выполнении своих специа-лизированных функций, постепенно "уходя" от целей проекта.

4. Различия в представлениях и ценностях - нередко два человека, говоря об одном и том же событии, выделяют в нем совершенно разные аспекты.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Такие различия не столько являются причиной конфликта, сколько увеличивают его вероятность.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Искаженная передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта.

Методы управления конфликтной ситуацией также можно, в соответствии с причинами конфликтов, также разделить на две группы - организационные и межличностные. Первая группа связана с теми или иными изменениями в организации работ в проекте, а вторая - с обучением сотрудников профилактике и разрешению конфликтных ситуаций. При этом стоит отметить, что в большинстве ситуаций максимальный эффект дает их комплексное применение, так как чаще всего причиной конфликтов в рамках проекта оказываются организационные вопросы, а личностные особенности персонала лишь делают их более глубокими и трудноразрешимыми.