Заглавная страница Избранные статьи Случайная статья Познавательные статьи Новые добавления Обратная связь КАТЕГОРИИ: АрхеологияБиология Генетика География Информатика История Логика Маркетинг Математика Менеджмент Механика Педагогика Религия Социология Технологии Физика Философия Финансы Химия Экология ТОП 10 на сайте Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрацииТехника нижней прямой подачи мяча. Франко-прусская война (причины и последствия) Организация работы процедурного кабинета Смысловое и механическое запоминание, их место и роль в усвоении знаний Коммуникативные барьеры и пути их преодоления Обработка изделий медицинского назначения многократного применения Образцы текста публицистического стиля Четыре типа изменения баланса Задачи с ответами для Всероссийской олимпиады по праву Мы поможем в написании ваших работ! ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?
Влияние общества на человека
Приготовление дезинфицирующих растворов различной концентрации Практические работы по географии для 6 класса Организация работы процедурного кабинета Изменения в неживой природе осенью Уборка процедурного кабинета Сольфеджио. Все правила по сольфеджио Балочные системы. Определение реакций опор и моментов защемления |
Предпосылки возникновения структурного анализа бизнес-систем
Практически в любой области деятельности люди используют тот или иной вид моделей (математических, физических или компьютерных), чтобы иметь более ясное представление о том, что они делают. Существуют два основных способа описания моделей: статический и динамический. Статическое описание рассматривает структуру модели, т.е. такие ее аспекты, в которых можно пренебречь временем. Динамическое описание рассматривает поток событий, т.е. изменение моделируемых явлений во времени, которым нельзя пренебречь с точки зрения задач, решаемых компанией. Таким образом, представляется совершенно естественным использовать различные модели для описания разных аспектов компании. В действительности это не нужно ввиду неэффективности. Действительно, деятельность компании можно рассматривать с точки зрения различных людей: оператора процесса, лидера процесса, исполнительного директора, заказчика, акционера, партнера компании, продавца продукции компании и т.д. С точки зрения каждой из перечисленных выше категорий людей компания выглядит по-разному, т.е. каждой категории необходимы различные модели. Так, исполнительный директор должен иметь общую картину, включающую все аспекты компании в целом: концепцию бизнеса, процессы, продукцию, персонал, инвестиции, финансы, перспективы и т.д. Эта картина должна быть в высшей степени интегрированной. Для того чтобы управляющий персонал мог принимать правильные решения в любых ситуациях, необходимо иметь набор моделей, которые описывают различные стороны деятельности компании и их взаимоотношения. В моделях, используемых на верхнем уровне управления, самое главное — это краткость и понятность: здесь подчеркнуты основные моменты, а детали скрыты. Каждой категории людей, работающих в компании, требуется в точности та информация, которая им необходима для их деятельности. Обычно компания объединяет различные категории взаимодействующих с ней людей, и теоретически можно разработать модель для каждого из них. На практике, к сожалению, дело обстоит не совсем так. Акционеры получают одну модель описания компании, персонал по продажам — другую, клиенты — третью. Эти модели обычно не вполне согласуются друг с другом, так как их разработку в большинстве компаний никто не координирует. Но чтобы полно использовать потенциал компании, следует сосредоточить внимание на наиболее сложных для понимания аспектах, которые требуют уточнения, улучшения, изменения. Одна из наиболее важных моделей — модель бизнеса, с помощью которой определяются функции компании во внешнем мире.
Модель бизнеса показывает, что является окружающей средой компании и как компания взаимодействует с этой средой. Под окружающей средой понимают все, с чем компания взаимодействует в ходе осуществления своих бизнес-процессов, в частности, клиентов, партнеров, субподрядчиков и т.д. Модель бизнеса показывает работникам всех уровней, что должно быть сделано, когда и как именно. В общем случае необходима не одна, а несколько интегрированных и согласованных бизнес-моделей. Ключевой элемент модели бизнеса — описание архитектуры компании, т.е. ее наиболее важных структур — отделений, отделов и др. Однако просто организационная схема плохо отражает архитектуру компании. Другие важные структуры — процессы (их описание, но не исполнение), продукция, человеческие и технические ресурсы. Структуры состоят из взаимосвязанных элементов. Элементы имеют ответственных за них владельцев — кого-либо из сотрудников компании. Элементы осязаемы: они имеют содержание, им может быть присвоено значение (иногда несколько значений), у них есть ограничения. Обычно динамику — поток событий в компании — не рассматривают как часть архитектуры. Определяя архитектуру, как правило, не принимают в расчет ни совместное функционирование элементов, ни то, что они делают в данной ситуации или как они взаимодействуют, чтобы исполнить свое назначение. Наличие некоторого потока событий (например, процесса) имеет отношение к архитектуре, но сам способ протекания событий к ней не относится. Действия и принимаемые решения, образующие поток событий, являются деталями отдельного процесса. Следовательно, во многих случаях важно описать динамику бизнеса и включить ее в модель, но, как правило, динамика не учитывается в архитектуре модели. Для удобства работы с моделью бизнеса необходимо ограничить представляемую ею информацию. Описывая бизнес целой компании, целесообразно исключить массу деталей. Модель должна представлять в точности то, что хотят показать, проиллюстрировать, объяснить, понять, обсудить или улучшить — ничего больше, но и не меньше. Обычно модель бизнеса разрабатывается только для тех отделов компании, которые осуществляют ключевые бизнес-процессы.
Рис. 1.1. Модель иерархически организованной компании Еще один способ описания компании состоит в указании различных функций, реализуемых отделами, совместная работа которых обеспечивает выполнение процесса, изображен на рис. 1.2.
В этой модели заказчики, находящиеся вне компании, обслуживаются функциями, реализуемыми внутри компании. Существует много других приемов и способов моделирования бизнеса. Любая компания — сложная система. Даже небольшую компанию нелегко увидеть во всех деталях. Более крупные компании фактически непостижимы: никто не имеет достаточно ясной картины, открывающей абсолютно все детали. Поистине удивительно, что крупные компании могут довольно успешно функционировать. В качестве примера рассмотрим состояние дел на фирме IBM в 1993 г. Одна из крупнейших компаний мира была потрясена до основания, и никто не знал, чем это обернется для нее в будущем, и как IBM будет выглядеть, когда все успокоится. Более десяти лет назад для большинства специалистов стала очевидной ведущая роль программного обеспечения, а не оборудования. В IBM не захотели признавать этот факт, придерживаясь своей старой стратегии. Судя по всему, если бы фирма изменила курс лет десять назад, то о кризисе 1993 г. не было бы и речи. IBM должна была моделировать различные сценарии события и исследовать возможные результаты. Сценарии могли показать, что персональные компьютеры становятся все мощнее, потребность в мэйнфреймах существенно уменьшается, растет популярность систем "клиент-сервер" (которые на самом деле были известны еще в начале 80-х гг. XX в.), требуются открытые решения и переносимое программное обеспечение и так далее. Оценка долговременных перспектив могла бы помочь фирме вовремя изменить курс и во всеоружии встретить наступающие перемены. А ведь в кризисной ситуации, как правило, не остается ничего другого, как надеяться на везение. Уже ничего нельзя делать систематически и приходится перестраиваться на ходу — проводить реинжиниринг на ощупь. Итак, модель бизнеса нужна для того, чтобы управлять развитием компании систематически, а не полагаться на случай и везение. Модели помогают уменьшить риск, избежать некоторых ошибок и увеличить вероятность успеха. Фундаментальные изменения в компании не могут начаться до тех пор, пока каждое лицо из внешнего окружения компании не включится в процесс реинжиниринга. Коллектив, проводящий реинжиниринг компании, должен иметь доступ к наиболее детализированным моделям. Команда должна быть в состоянии визуально представить образ будущей компании, понять и заново спроектировать ее на различных уровнях абстракции, построить прототип, определить все ресурсы, необходимые для успешной реализации проектов, и описать структуру преобразованной компании.
|
||||||
Последнее изменение этой страницы: 2017-02-08; просмотров: 517; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы! infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.81.221.121 (0.007 с.) |